Шпаргалка по "Управлению человеческими ресурсами"

Системы долгосрочного поощрения или программы накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Системы оплаты по результатам: оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

25.Особенности управления  персоналом в зависимости от  типа организационной структуры

. Организационная структура системы  управления персоналом - это совокупность  взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом  и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом.

Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество.	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация). Закрепление  функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное  общество (АО). Государственное, муниципальное  предприятие.	Выделение подсистем системы управления (средняя организация). Выделение  специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.
Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие.	Построение структуры по дивизиональному  принципу. Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени  самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.
Полное товарищество. Смешанное  товарищество. ТОО	Управление организацией через  взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО – только членов-вкладчиков). Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.).
ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество.	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем  управления (крупная организация). Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом.
Акционерное общество.	Управление предприятием через  взаимодействие акционеров. Дополнительные возможности повышения эффективности  управления мотивацией (расширение участия  персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.).
Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы)	Объединение на кратковременной целевой  основе. Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения).

 

26.Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Цель маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Задачи маркетинга персонала: 1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; 2) изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; ,3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Концепция маркетинга персонала - это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению. В существующих в зарубежных организациях выделяют две основополагающих концепции маркетинга персонала: 1) первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами; • 2) вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию

27. Особенности управления  персоналом в зависимости от  организационной - правовой формы  предприятия по ГК РФ.

Организационно-правовая форма предприятия  есть просто форма юридической регистрации  предприятия, которая создает этому  предприятию определенный правовой статус. По правовому статусу (организационно-правовым формам) предприятия можно разделить на: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица.

Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество.	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация). Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное  общество (АО). Государственное, муниципальное  предприятие.	Выделение подсистем системы управления (средняя организация). Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.
Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие.	Построение структуры по дивизиональному принципу. Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.
Полное товарищество. Смешанное  товарищество. ТОО	Управление организацией через  взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО –  только членов-вкладчиков). Дополнительные возможности участия персонала  в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.).
ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество.	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация). Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом.
Акционерное общество.	Управление предприятием через взаимодействие акционеров. Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.).
Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы)	Объединение на кратковременной целевой  основе. Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения).

 

28.Кадровый консалтинг: функции  и цели.

29.Ф.Тейлор и Э. Мейо об особенностях управления персоналом.

 

30.Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом представляет собой детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Он позволяет обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

 

Содержание оперативного плана  работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения  или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.

 

Для разработки оперативного плана  работы с персоналом необходимо с  помощью специально разработанных  анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;  удельный вес инвалидов, удельный  вес рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и т.д.);

- о текучести  кадров;

- о потере  времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности  рабочего дня (полностью или  частично занятые, работающие  в одну, несколько смен или  ночную смену, продолжительность  отпусков);

- о зарплате  рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах  социального характера, предоставляемых  государством и организациями  (расходы на социальные нужды,  выделяемые в соответствии с  законами, тарифными договорами, добровольно).

       Обычно оперативный план работы  с персоналом составляется на  год.

 

31.Г. Форд об основных принципах УП.

Управленческие принципы и концепции  которых придерживался Форд :

- Экономичность. Это был один  из наиболее важных на мой  взгляд принципов Генри Форда.  Таким образом необходима величина  снижения материальных затрат. Генри  выпускал автомобили модели «Ти»  только чёрного цвета. Я считаю, это делалось специально, чтобы  снизить издержки производства (т.к. в то время была самая дешевая) и сократить время изготовления автомобиля.

- Формальная обезличенность роли  официального лица. Таким образом  официальное лицо должно выполнить  свои должностные обязанности.

- Вознаграждение за труд. Я считаю, чтобы стимулировать работника к производству необходимо поощрять, вознаграждать и справедливо оценивать его труд.

- Дисциплина. Для поддержания дисциплины  необходимо наличие хороших руководителей  на всех уровнях.

Форд уверял не обращать внимания на конкуренцию. «Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом».

Решая вопрос о том, какие люди должны работать на предприятии, Форд склонялся  к мысли, что специалисты не лучший вариант. Он считал, что они так  умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому Форд никогда не брал на работу чистокровного специалиста, на эту тему есть шутка, автором которой он является: «Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе»

Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и  энергию для дела, то нужно чтобы  он не испытывал финансовых затруднений.

На предприятии Форда была организована система контроля. Каждый день начальник  мастерской контролировал свое отделение - цифра всегда была у него под  рукой. Наблюдатель вел опись  всех результатов. Если в одном отделении  что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал гонку.

 

 

32.Цели задачи и уровни  кадрового планирования

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации  целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении  главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу  между всеми подразделениями  организации.

Уровни. При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех-нологического, социального развития). Стр-кое кадровое пл-е является составной частью стр-го пл-ния орг-ии, причем оно может быть более детализированным. Стр-кие плановые решения являются основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим пла-ем можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стра-им кадровым пл-ем. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой орг-ии реализуются средним руководящим звеном орг-ии. В тактическом плане по сравнению со стр-им кадровым пл-ем значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

33.Особенности управления  персоналом в ХМАО

34.Типы организационных  структур системы управления  персоналом

. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. основных типов организационных структур управления:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.