Шпаргалка по "Менеджменту"

Для того чтобы  занять высший пост, сотрудник проходит через все должности и всесторонне изучает организацию, набирается опыта и повышает свою квалификацию, в результате чего он становится способным объемно смотреть на ситуацию и рассчитывать возможные риски и свои возможности.

«Перепутье» основывается на аттестации работника по истечении определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты решения о:

1) повышении  сотрудника, если его профессиональные  знания и умения соответствуют  вышестоящей должности. Важно,  чтобы руководитель умел поддерживать  бесконфликтные отношения в коллективе;

2) линейном перемещении,  если потенциал руководителя  средний;

3) понижении,  если руководитель имеет низкую  квалификацию, не обладает авторитетом  уподчиненных и в коллективе  часто возникают конфликты.

22 Понятие  Полномочий И Ответственности, Их Характеристика.

Большинство организаций  в настоящее время имеет достаточно большие размеры. Руководители таких  организаций не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы.

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель, функциональный или линейный, должен обладать определенными полномочиями, т. е. официальными правами и обязанностями, которые дают ему право принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации.

С постоянно  увеличивающимся объемом информации в мире и огромной скоростью данного  процесса руководитель предприятия  порой не в состоянии выполнять  все функции без чьей-либо помощи. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую ими работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время для более важной и ответственной работы.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность, которой наделяется определенная должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах. Есть два вида ответственности:

1) общая ответственность  заключается в создании условий  для выполнения работы;

2) функциональная ответственность связана с выполнением поставленных задач. Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам, выполняемым данным руководителем. В случае, если наблюдается диспропорция в сторону необоснованного увеличения полномочий, должностное лицо начинает ими злоупотреблять.

Если же слишком  высока ответственность за принимаемые  решения, то подавляется инициатива работника. Необходимо отметить, что  полномочиями наделяется должность, а  не лицо, ее занимающее.

Объем полномочий, которым наделяется руководитель, определяется в соответствии с:

1) характером  решаемых проблем – чем выше  их важность и разнообразие, тем  существеннее должны быть полномочия  данного уровня;

2) развитостью  системы коммуникаций —

чем легче установить связь с руководителем, тем меньше полномочий требуется подчиненным;

3) личными особенностями  исполнителей —

чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше полномочий может быть предоставлено сотруднику;

4) морально-психологическим климатом организации – объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять.

23 Делегирование  Полномочий. Централизация И Децентрализация  Власти.

Делегирование полномочий – передача права своим подчиненным принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Делегирование полномочий позволяет управляющему с большей эффективностью использовать свое время. Всю работу, которую поручают подчиненным, можно разделить на группы, такие как:

1) подготовительная  работа, где происходит сбор сведений;

2) рутинная работа, не требующая особых навыков,  но на которую затрачивается  очень много времени. Выполняя  такую работу, исполнитель не  принимает серьезных решений;

3) специализированная  работа, предполагающая наличие  особых навыков. Все полномочия, связанные с выполнением такой  работы, делегируются, так как один  человек не в состоянии хорошо  выполнить много видов такой  деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Власть может  сосредотачиваться в одних руках, а может рассредоточиваться в  разных направлениях.

Централизация власти – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация власти – передача или делегирование  ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих  этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организациях определяется с помощью переменных. К ним относятся:

1) число решений,  принимаемых на каждом уровне  управления;

2) важность решения  для организации в целом;

3) степень контроля  за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.

При проектировании организации на выбор могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость  принимаемых решений. Многие предприятия  документально фиксируют конкретную  сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие  политики;

3) размеры предприятия.  Существует предел, до которого  централизация дает определенный  эффект, после превышения этого  предела актуален вопрос о  децентрализации;

4) организационная  культура системы. Необходимо  учитывать ее ценностные ориентации, нормы и образцы поведения;

5) философия  управления;

6) стремление  частей к самостоятельности. Выделение  части из целой организации  сопровождается стремлением этой  части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих  кадров и т. д.

24 Лидерство  В Системе Менеджмента.

Лидерство –  это ведущее положение отдельной  личности либо социальной группы, класса, партии, способность индивида для  достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Часто случается, что понятия «лидер», «менеджер» и «руководитель» употребляются как синонимы, но это неправильно, поскольку они различаются.

Первое отличие  в происхождении. Лидерство возникает  естественным образом, является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование.

Второе отличие  касается способов осуществления лидерских  и руководящих функций. Лидерские  функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Третье отличие  связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжения менеджера.

Для того чтобы  стать лидером, помимо таланта, необходимо иметь упорство, трудолюбие.

Следует уделять  много времени своему развитию, как  профессиональному, так и личностному.

Конечно, лидерство – это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность  первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в  людях и управлять окружающими  исключительно в собственных  целях. За их внешним благородством  кроется холодный расчет в личных интересах.

«Игроки» –  это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей  идеей.

В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам».

Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

25 Концепции  Лидерства.

Изучением лидерских  качеств в мире занимаются довольно давно, в результате чего выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции, ситуационные концепции и новые теории лидерства.

Исторически более  ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств  и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Наиболее известными приверженцами и исследователями  концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерских  качеств рассматривает лидеров  как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность  подготовки лидеров по специальным  программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного  подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по-своему. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства  является предположение, что результат  от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить.

В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Все они имеют  право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен  лидерства, который и по сей день остается загадкой.

26 Выбор  Зарубежного Партнера.

Из всех имеющихся  потенциальных партнеров надо стараться выбирать тех, кто может лучшим образом понять стратегию бизнеса, согласиться с проектами производства и сбыта, обеспечить контакты с местными фирмами, например, транспортными.

Потом наступает  такая стадия, где происходят переговоры о сотрудничестве. Перед партнерами ставятся цели сотрудничества, внушается уверенность в реальности поставленных задач, подобные требования должны быть четкими и понятными. Информация о потенциальном партнере составляется в определенном порядке и содержит сведения о:

1) прежней специализации;

2) компании (адрес,  телефон, сведения о сфере деятельности  и т. д.);

3) степени конкурентоспособности  (емкости рынка, занимаемой доле  на рынке, и т. д.);

4) ресурсы компании (основных финансовых показателей,  используемых технологий, человеческих ресурсах, и т. д.). Зарубежный филиал должен превосходить местную компанию по технологическому уровню.

Для того чтобы  избежать риска отказа от крупной  торговой фирмы, следует выбирать фирму  с более узкой специализацией.

Данные фирмы предпочитают сбывать мелкие партии разнообразных товаров или крупных партий изделий ограниченной номенклатуры, так как у этих фирм есть свой рынок сбыта и они обладают специфическими знаниями и связями. К риску совместной работы с таким предприятием относятся возможность смены товара, который будет обладать большими конкурентными качествами, а также нехватка квалифицированного персонала.

Совместная деятельность с местными агентами, которые представляют сразу несколько компаний, опасна тем, что существует возможность скрытого конкурирования с товарами и услугами других фирм, пользующихся услугами данного агента.

При выборе зарубежного  партнера для окончательного решения  следует обратить внимание на то, кто  из потенциальных партнеров пользуется большей поддержкой и уважением местных органов власти и правительственных кругов.

Следует заранее  знать, смогут ли фирмы в принимающей  стране принять стратегию головной компании и готовы ли они следовать  ей.

Более разумно  контактировать с коммуникабельным партнером, но коммуникабельность играет далеко не главную роль.

Иногда местные  компании, которые предпочитают формальный стиль общения, обладают более широкими возможностями, связями и работают более эффективно и профессионально.