Шпаргалка по "Менеджменту"

Участие работников в управление. Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением). Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать (в той или иной форме) в управлении организацией (подразделением), в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач. Дело в том, что человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он также проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях протекает, как сказывается на деятельности организации. Участие (в той или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты: улучшается использование человеческого потенциала организации; повышается мотивация работников к труду; повышаются производительность и эффективность труда; развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

40. Авторитет руководителя. Завоевание и укрепление авторитета.

Авторитет руководителя представляет собой один из существенных аспектов проблемы авторитета личности в социальной организации. Поэтому мы начнем с характеристики авторитета личности вообще, а затем рассмотрим особенности, присущие авторитету руководителя. Авторитет - результат отражения в сознании людей социальной значимости, ценности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку как члену социальной общности и как субъекту социально значимой деятельности.

Важным средством формирования и укрепления авторитета руководителя среди подчиненных является его личный пример. Конечно, это не значит, что любой командир производства, подойдя к рабочему в тот момент, когда у него не ладится дело, должен показать, как лучше выполнять данную операцию. Личный пример нужно понимать шире, хотя заметим при этом, что для мастера, видимо, было бы весьма желательно, если бы он смог продемонстрировать в подобном случае особое умение. Искренняя увлеченность руководителя своим делом, его постоянное стремление к профессиональному совершенствованию, принципиальность и справедливость при решении острых вопросов, самокритичность - все эти черты личности руководителя не могут остаться незамеченными в трудовом коллективе. Пример отношения такого руководителя к своей работе, окружающим людям будет надежной основой его авторитета.

41. Формальные и неформальные  группы. Методы повышения эффективности  работы групп.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальная группа имеет следующие особенности:

1. она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;
2. она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками. Данные группы существуют во всех компаниях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Основные факторы влияющие на эффективность групп.

1. Размер. Некоторые исследования  показали, что коллективы, насчитывающие  от 5 до 11 членов, обычно принимают  более точные решения .

2. Состав. Под составом понимается  степень сходства личностей и  точек зрения, подходов, которые  они проявляют при решении  проблем.

3. Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность  работы коллектива и ожидаемые  результаты.

4. Групповое единомыслие. Это тенденция  подавления каждой отдельной  личностью своих действительных  взглядов на какое-либо явление  с тем, чтобы не нарушить единство  и гармонию группы.

5. Конфликтность. Хотя разнообразие  и активный обмен мнениями  и полезен, но он может привести  к внутригрупповым спорам и  другим проявлениям открытого  конфликта, которые всегда пагубны  для работы.

42. Внутриорганизационные  конфликты. Виды конфликтов. Положительные  и отрицательные стороны конфликтов.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт — всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающиеся ее отдельной части; по стадиям развития — зарождающими, зрелыми или угасающими; по целям — слепыми или рациональными; по формам протекания — мирными или немирными; по продолжительности — кратковременными или затяжными, долгое время лихорадящими всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. Человек вступает в конфликт в значимой для его ситуации и только, когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Позитивные функции конфликта:

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

 Негативные функции конфликта:

1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.

2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.

3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.

4. Представление о второй стороне как о враге.

5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.

6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).

7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

.

43. Управление стрессами  и конфликтами в организации.

Выделяют пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш—непроигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией.

44. Роль и значение информации  в системе управления.

Эффективное управление хозяйственной деятельностью невозможно без достоверной и своевременной информации. 
   В управляющей системе на основе тщательного изучения и анализа информации о состоянии работы управляемой системы, направлениях ее развития, формах организации труда, организации торгового обслуживания населения и т. д. создается информационная база, которая позволяет вырабатывать управленческие решения. Чем полнее и объективней информация, тем обоснованней принимаемые решения. 
   Информационное обеспечение процесса управления представляет собой совокупность необходимых для принятия и реализации управленческих решений сведений о состоянии, ходе и результатах деятельности объекта управления, перспективах его развития. 
   Информация необходима для наблюдения за ходом развития отрасли и отдельных ее подотраслей (элементов); для принятия решений, организации их выполнения и контроля за исполнением и т.д. 
   Совокупность информации – регистрируемой и передаваемой и вновь создаваемой в системе управления торговлей – должна отображать все разнообразие фактических и возможных состояний, наблюдаемых и регистрируемых системой управления. Наибольший объем работ и затрат связан с первоначальным созданием информационных массивов, которые периодически обновляются, корректируются и могут быть использованы в системе управления длительное время. 
   Один из основных принципов информационного обеспечения — получение максимума производной информации при минимуме исходных данных. К информации предъявляются такие требования, как оперативность, достоверность, достаточная степень детализации.

45. Коммуникация как процесс  обмена информацией. Этапы извлечения  информации из сообщений.

Коммуникация –это обмен информацией между индивидами через посредство общей системы символов.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя людьми и более. Его основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Схема извлечения информации из сообщений: 
Физический фильтр (канал связи) обладает заданной пропускной способностью. Канал связи – это часть материальной среды, по которой передается сообщение (но это не обязательно цепь и канал связи в физическом смысле). Если орган управления (или отдельный его работник) не в состоянии воспринимать все поступающие сообщения, то часть из них теряется вследствие так называемого физического шума. 
Семантический фильтр, где обеспечивается понимание сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума. 
Прагматический фильтр, где оценивается полезность данных. Та часть сообщения, которая не будет признана полезной для дела, теряется из-за прагматического шума. 
Данные фильтры в понимании информации возникают при любых видах коммуникаций.

46. Классификация информации. Критерии результативности ин-

формации.

Виды информации, используемые в управлении, классифицируют по следующим признакам:

содержанию — политическая, директивная, правовая, научно-техническая, экономическая, плановая, административная, производственная, бизнесная, нормативно-справочная, учетно-бухгалтерская, статистическая;

направлению движения — входящая, исходящая; характеру фиксации — фиксированная, нефиксированная;   способу фиксации — документированная, звуковая, аудиовизуальная; отношению к субъекту управления — внешняя, внутренняя; степени обработки — первичная, производная, итоговая; степени постоянства — постоянная, переменная; форме представления — буквенная, цифровая, кодированная;  возможности обработки — поддающаяся и не поддающаяся обработке, насыщенности — достаточная, недостаточная, избыточная;

К информации предъявляют определенные требования: точность и достоверность правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации; достаточность, удовлетворение потребностей управляющих; доступность; своевременность поступления.

Достоверность поступающей информации определяется правдивостью  правильностью, однократностью регистрации, точностью. 

Информация должна быть  достаточной, то есть ее количество должно в полной мере отражать состояние дел. Необходимо точно установить, кто должен передавать и получать информацию, какую и когда.

Доступность информации состоит в том, что она поступает и накапливается в таком виде , чтобы ее можно было быстро и легко воспринять и использовать в управлении. Язык сообщений должен быть принятым  адресату, важное значение также имеет наглядная информация графики, планшеты, световые табло, слайды и т. д.

Информация  должна поступать к менеджерам своевременно.

47. Виды коммуникаций в  организациях. Управление коммуникациями.

Виды коммуникаций:

Внутриличностная коммуникация – это коммуникация, возникающая внутри самого индивида. Это то, когда индивид говорит сам с собой. Он являет одновременно и посылающей и принимающей стороной, его мысли и чувства создают послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств.

Межличностная коммуникация – это коммуникация с другим человеком.

Коммуникация в малой группе. Коммуникация в малой группе возникает тогда, когда небольшое количество людей (малая группа до 30 человек) собирается вместе с какой-то целью.

Общественная коммуникация. В общественной коммуникации посылающий передает послание аудитории (большой группе более 30 человек).

Управление коммуникациями необходимо строить на принципах, определяющих внимание менеджера к этой стороне его деятельности менеджера, а также научный подход к формированию системы коммуникаций в организации.

• Принцип формирования структуры коммуникаций, отвечающей потребностям сотрудничества, партнерства и компетентности.
• Принцип регулирования масштабов коммуникаций для определенных должностных лиц и подразделений.
• Принцип информационного обеспечения коммуникаций, распределение информации для установления и поддержания необходимых коммуникаций.
• Принцип регулирования коммуникативной нагрузки различных звеньев организации. Принцип сочетания и гармонизации межличностных и межгрупповых коммуникаций.
• Принцип учета неформальных коммуникаций и использования их в процессах управления.
• Принцип локализации негативных коммуникаций и снижения их влияния на деятельность людей.

48. Коммуникационный процесс  и обратная связь.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

• отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;
• сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;
• канал, или средства передачи информации;
• получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Процесс обратной связи. Передача ответной реакции получателя на принятое обращение. Ответная реакция, исходящая от получателя после принятия им сообщения доходит до отправителя в виде обратной связи. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и оценить степень понимания переданной идеи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь может значительно повысить эффективность коммуникации.

49. Стили коммуникаций  и коммуникативные роли.

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей.  За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи.

Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

1. Коммуникационный стиль индивида определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

2. Коммуникационный стиль характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникативные роли – это способ поведения в рамках коммуникативного акта, который считается подходящим для конкретной ситуации (группы ситуаций). Известно, что индивид в жизни выполняет массу разнообразных социальных ролей. Нормы или правила поведения в обществе задают принятые в той или иной среде модели поведения.  Коммуникатор, ставящий цель овладеть конкретной аудиторией, должен определить ее социальную ориентацию, знания и интересы. В зависимости от этого подбирается форма информации, ее объем и структура, а также средства ее передачи. Причем не любая информация служит реализации основной цели коммуникации — передаче содержательной информации. Одна часть информации является фоновой, другая несет лишь эмоциональный заряд, третья — ассоциативную функцию, напоминая о чем-либо, вызывая нужные для данного случая ассоциации. Одновременно по коммуникативным ролям можно судить о социальном статусе коммуникантов.

50. Формы передачи информации  и коммуникативные барьеры

1. Невербальные средства общения

Невербальное общение - это коммуникация между индивидами без использования слов, то есть без речевых и языковых средств, представленных в прямой или какой-либо знаковой форме. Инструментом общения становится тело человека. Основными средствами, которыми обладает «язык тела», являются поза, движения (жесты), мимика, взгляд, «пространственное повеление», характеристики голоса.

2. Вербальные средства общения  и паралингвистика

Вербальное общение является наиболее исследованной разновидностью человеческой коммуникации. Кроме этого, это наиболее универсальный способ передачи мысли. На вербальный человеческий язык можно `перевести' сообщение, созданное с помощью любой другой знаковой системы. Например, сигнал красный свет переводится как «проезд закрыт», «остановитесь».

При обмене информацией могут возникать специфические коммуникативные барьеры. Они существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций.

• Межличностные барьеры (барьеры восприятия; семантический барьер; невербальные преграды; плохая обратная связь; неумение слушать).

1. Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей.

2. Семантические барьеры. Целью коммуникации является обеспечение понимания информации, служащей предметом общения, то есть сообщения. Вступая в контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем.

3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова, то есть интонация, модуляция голоса, плавность речи, паузы и т. д. К невербальным преградам можно отнести также культурные различия в поведении людей (например, кивание головой у японцев означает «нет», а во многих других странах – согласие).

4. Плохая обратная  связь. Некоторые сообщения не требуют обратной связи, однако для повышения эффективности обмена информацией он должен быть двусторонне направленным. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который был изначально. Преградой на пути эффективных коммуникаций может быть как плохо налаженная обратная связь, так и отсутствие ее.

5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств это выслушивание сообщения полностью, благодаря чему расширяются возможности понять ситуацию.

• Организационные барьеры.

1. Искажение сообщений – одна из преград в организационных коммуникациях. При движении информации внутри организации смысл сообщений может несколько искажаться в силу межличностных барьеров; когда кто-то, несогласный с сообщением, модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах; в силу несовпадения статусов уровней организации.

2. Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, как правило, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Могут возникнуть проблемы из-за различия в понимании важности сообщений.

3. Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Могут вызвать проблемы неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Несомненно, при обмене информацией мешают конфликты между различными людьми, группами или отделами.

51. Деловое общение. Искусство ведения деловых бесед и переговоров.

Деловое общение — сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.  

О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он   должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами. 

В переговорном процессе важное значение имеет грамотное ведение не только деловой, особенно для людей, занятых бизнесом, но и протокольной стороны общения. Успех деятельности во многом зависит, насколько участники владеют наукой и искусством общения, знают общепринятые правила и нормы делового общения, умеют вести переговоры. 
Высшей формой ведения переговоров являются личные переговоры партнеров. 

Искусство ведения деловых переговоров. Смысл переговоров заключается во взаимном обмене информацией с целью «выторговывать» решение удовлетворяющее интересы обеих сторон. 
Переговоры принято проводить: 
- по определенному конкретному поводу; 
- при присутствии определенных обстоятельствах, например, несовпадение интересов; 
-с определенной целью; 
- по определенным важным вопросам - политического, экономического, социального, культурного характера. 
Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использование анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех.

Для проведения переговоров необходимо: 
- провести анализ проблемы – определить предмет беседы, собрать информацию о возможных партнёрах, подготовить альтернативы учитывая интересы обоих сторон; 
- при планировании переговоров определить цели и задачи, стратегии, провести экономические расчёты, возможные варианты, подготовить необходимую документацию; 
- провести планирование организационных моментов; 
- наладить первые контакты с партнёром. 
При проведении самих переговоров необходимо придерживаться приблизительной схемы: 
- после приветствия сразу же ввести партнёра в проблематику переговоров; 
- провести характеристику проблемы; 
- подробно изложить позиции; 
- ведение самого диалога; 
- решение проблем; 
- завершение.

52.Особенности труда руководителя. Самоменеджмент руководителя.

Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации. 
Особенности труда руководителя: 
1. Отсутствует непосредственное участие в создании материальных ценностей, но предусматривается активное участие в организации производства. 
2. Умственный характер деятельности. 
3. Нелимитированный характер труда. 
4. Отсутствует четкое завершение работы. 
5. Работа сложно поддается количественному учету. 
6. Повышенные нервно-психологические нагрузки, связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений. 
7. Предусматривается выполнение множества всевозможных операций в течение рабочего дня. 
8. Предусматривается принятие множества решений за короткий период. 
9. Предмет труда руководителя – информация, которую он использует для принятия решений. 
10. Орудия труда руководителя – средства работы с информацией. 
Особенность труда руководителя заключается в многоаспектности его деятельности: 
1. Экономический аспект – в процессе управления происходит координация материальных и трудовых ресурсов для достижения целей. 
2. Социально – психологический аспект – построение системы власти, которая определяет отношение менеджера с исполнителями. Формирование традиций, обычаев, норм поведения в организации. 
3. Правовой аспект – менеджер отражает структуру государственной и местной власти, а так же действующее законодательство. 
4. Организационно – технический аспект – рациональная оценка ситуации, выбор целей и задач, построение системы мотивации персонала и системы контроля.

Персональный менеджмент (англ. selfmanagment — самоменеджмент) — это целенаправленное и последовательное применение практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. 
Система персонального менеджмента включает следующие шесть процедур: 1. Постановка цели — анализ и формирование личных целей, выбор количественных критериев их достижения. 2. Сбор и обработка информации — сбор первичной информации и ее обработка по выбранному плану действий. 3. Планирование — разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. 4. Принятие решений по предстоящим делам для достижения критериев управления. 5. Реализация решений и организация их исполнения включают составление распорядка дня и организацию личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач. 6. Контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости — корректировка целей). 
Сущность системы персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам человека, его способности управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков: 1. Личная организованность, пунктуальность. 2. Самодисциплина. Постоянная целенаправленная деятельность. 3. Знание техники личной работы и научной организации труда. 4. Мотивация человеческого потенциала на реализацию жизненных целей. 5. Способность быть здоровым и работоспособным. 6. Способность сформулировать и реализовать жизненные цели. 7. Личный самоконтроль. 

53.Стратегическое управление  организацией, сущность и задачи  стратегического управления. 
Стратегическое управление – это такое управление , которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Предметом стратегического управления являются:

• Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. 
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата 
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. 
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. 

54.Разработка корпоративной  стратегии управления, этапы разработки  корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании разделяется на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.  
На этапе выделения бизнес-направлений, необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. А каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. При оценке перспективности бизнес-направлений для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. 
Задачей четвертого этапа, описанного в статье, является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица БКГ и аналогичные инструменты. 
Цель пятого этапа (определение полномочий управляющей компании) заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.  
Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам:

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.
2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.
3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

55.Инновации и  их виды. Роль инноваций в развитии  организации.

Инновация – создание каких-либо новшеств, ценностей внутри организации и предприятий. Инновация подразумевает сознание новых технических и технологических идей, подходов, методов в любой деятельности и должна быть ориентирована на рынок, а не на продукт.

Классификация инноваций:

• по степени радикальности (новизна, оригинальность)

1.Радикальные (пионерные, базовые  и пр.)

2.Ординарные (новые технические  решения, изобретения)

3. Усовершенствующие (модернизация)

• по характеру применения:

1.Продуктовые (применение  новых материалов, новых полуфабрикатов  и комплектующих; получение принципиально  новых продуктов)

2. Процессные (новые методы  организации производства, т.е. новые  технологии)

• По стимулу появления:

1.Вызванные развитием  науки и техники

2.вызванные потребностями  производства

3. вызванные потребностями  рынка

• По месту в системе (на предприятии, в фирме):

1.На входе предприятия (сырье, обрудование, информация)

2. на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация  и др)

3. инновации системной  структуры предприятия (управленческой  производственной).

• Назначение инновации:
1. Для производителя и потребителя
2. Для общества в целом
3. Для локального рынка

Роль инноваций:

1.Воспроизводительная ( смысл  состроит в получении прибыли  от инновации и использовании  ее в качестве источника финансовых  ресурсов)

2.Инвестиционная (использование  прибыли от инновации для инвестирования)

3.Стимулирующая (прибыль  служит стимулом для предпринимателя  для внедрения новых инноваций; побуждает его постоянно получать  спрос, совершенствовать организацию маркетенговой деятельности, применять  современные методы управления финансами)

56.Продуктовные, процессные  и институциональные инновации. Особенности их реализации.

Продуктовые инновации – это внедрение новой продукции или существенное усовершенствование старой. Новая продукция – это продукция, основанная на новых технологиях, на результатах исследований и разработок. Важно! Продукция считается новой, даже если она уже присутствует уже на рынке, но она новая для Вашей организации. И не имеет значения, были разработаны инновационные продукты Вашей организацией или другими организациями.

Усовершенствованная продукция – это продукция, для которой улучшаются качественные характеристики. То есть – это изменение конструкции изделия, используемых материалов и компонентов, параметров и технических характеристик (например, вес изделия, диапазон применимости и т.д.).

Не относятся к продуктовым инновациям:

-  эстетические изменения в продуктах (в цвете, декоре и т.п.);

-  незначительные технические или внешние изменения продукции, не оказывающие достаточно заметного влияния на конструкцию изделия, его параметры, свойства и стоимость.

Не считается инновациями и «временное» расширение номенклатуры продукции. Например, если вдруг машиностроительное предприятие, которое выпускает трактора, решит выпустить летом лопаты для дачников – как товар, пользующийся сезонным спросом. 

Процессные инновации – это внедрение новых или значительно усовершенствованных технологий. Инновации такого рода основываются на использовании нового производственного оборудования или новых методов организации производственного процесса. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства.

Важно! Процессные инновации должны быть новыми для Вашей организации. Ваша организация не обязательно должна первой внедрять эти процессные инновации. Не имеет также значения, разрабатывались ли процессные инновации Вашей организацией или другой организацией. 

Не относятся к процессным инновациям:

-  расширение производственных мощностей за счет дополнительных станков уже известной модели либо даже замена станков на более поздние модификации той же модели;

-  продажа инновационной продукции, полностью произведенных и разработанных другими организациями;

-  организационные или управленческие изменения.

57: управление проектами  в организации. современные тенденции  в управлении проектами

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Почти всем менеджерам, время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов.

МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Основная цель- заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства.

МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ (метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Поларис»

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом

Приблизительно до 1980 г. использование сложных систем управления проектами в основном ограничивалось лишь крупными проектами, где оправдывалось применение ЭВМ. В последние годы резко возросли возможности ЭВМ среднего и малого размера и упала цена на них. Одновременно появились пакеты прекрасного программного обеспечения по системам управления проектами, предназначенные для средних и малых ЭВМ. В результате произошел настоящий взрыв в применении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, возник большой спрос на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования. . В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

58. Изменения в организации. Методы преодоления сопротивления

Изменение - принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности, один из них это менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

• экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные - нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого требуется большая подготовительная работа. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения. После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

1. Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.
2. Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.
3. Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.
4. Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят: обнаружить и сформулировать наличие проблем; добиться свободы высказываний участников обсуждений; обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.  

Билет №59. Понятие бизнес-процессов. Факторы, влияющие на реализацию процесса реинжиниринга.

Бизнес-процесс - последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Ключевыми понятиями процессного подхода являются:

Результат бизнес-процесса - то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности - получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям.

Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Исполнители бизнес-процесса - команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса.

Входы бизнес-процесса - ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении процесса.

Переход к рыночному механизму функционирования экономики вызвал необходимость реформирования деятельности предприятий. Одним из самых эффективных подходов к реформированию является реинжиниринг бизнес-процессов, на основе современных информационных технологий, вызвавший активный интерес у специалистов в области управления во всем мире, чем и обусловлена актуальность темы исследования.

Целью данного исследования является уточнение перечня и сущности факторов, влияющих на процесс реинжиниринга.

На процесс реинжиниринга, как и на любой другой процесс, значительное влияние осуществляют определённые факторы, такие, как мотивация, руководство, сотрудники и коммуникации.

Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. 

Руководитель обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения. 

Сотрудники в команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их. 

60: Пути совершенствования  бизнес-процессов. Роль информационных  технологий в совершенствовании  бизнес-процессов.

1)Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

1)постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

2)кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами. Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

2)Информационная технология используется скорее как инструмент, чем как движущая сила процесса. Организации определяют и улучшают спои процессы перед тем, как начать применение информационных технологий для оптимизации общих показателей деятельности процессов. Этот подход перекладывает ответственность за процессы и системы с плеч менеджеров информационных систем на плечи линейных менеджеров, где она и должна быть всегда.

Применение информационной технологии как инструмента, а не движущей силы процесса значительно увеличивает прибыль на инвестированный капитал, зачастую даже до 1000%. 

Административная система управления информацией (также называемая административной организацией или системой управления информацией) основывается на:

Информации, требуемой для выполнения различных функций на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях

Требованиях к качеству информации в плане актуальности, надежности, представления и эффективности: рамки качества информации

Требованиях внутреннего контроля и специфических процедурах, необходимых для получения надежной информации 

Эти требования формируют основу для разработки информационной системы. Эта система будет по необходимости состоять из структурированных данных об окружающей среде и комплекса организационных процессов, которые вместе и составляют информационную систему. Для целей этой книги разделены данные и знание архитектуры процесса, хотя на практике они неразделимы и должны развиваться сообща и одновременно.

Отдел информационных систем является, или по крайней мере должен являться, вспомогательным отделом. Обычно считается, что этот отдел не добавляет реальной ценности. Скорее считается, что результат работы отдела информационных систем увеличивает коммерческую ценность, а иногда вообще не добавляет ценности. Однако это совсем не значит, что он не важен. На самом деле, этот отдел является неотъемлемой частью организации, который помогает превращать данные в информацию.

61.  Реинжиниринг бизнес-процессов. Факторы влияющие на реализацию  процессов реинжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Факторы влияющие на реализацию процессов реинжиниринга.

Первый - менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кроссфункциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами (и поставщиками) и взаимодействию с другими рабочими единицами.

Второй фактор заключается в том, что менеджмент процессов ставит на первое место прежде всего цикл времени. Понятие "цикл времени" можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия "время производства". Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и еще 5 дней, пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20 дней.

Третьей критической переменной для менеджмента процессов является выбор. Смысл этого фактора заключается в том, что клиент не обязательно должен ждать целый день, когда ему доставят товар, а может выбрать определенное время в течение 48 или 72 часов, и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.

62: Управление качеством. Основные принципы современной  концепции менеджмента качества.

Качество — это относительный термин, имеющий разный смысл для разных людей. На этапе 1 качество означает ту степень, в которой услуги или товары фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют КАЧЕСТВОМ СООТВЕТСТВИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ УСЛОВИЯМ. На этапе II оценивается КАЧЕСТВО КОНСТРУКЦИИ. Другими словами, качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества. Наконец, на Этапе III качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг или товаров фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей. Этот аспект качества называется ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Таким образом, услуги или товары фирмы могут соответствовать внутренним техническим условиям (этап I), сама конструкция товара может быть выдающейся (этап II), но услуга или товар могут не подходить для удовлетворения конкретных нужд потребителей (этап III). Все три аспекта одинаково важны, любая недоработка в любом из них может создать для фирмы весьма большие проблемы с качеством.

Управление качеством — методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

Менеджмент качества — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. В примечании к этому определению сказано, что в эту деятельность обычно включают разработку политики и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ менеджмента качества: 
1. Роль руководства.  
Руководство должно быть привержено новой системе.  
2. Ориентация на клиента  
Идентификация клиентов. Определение их потребностей.  
3. Стратегическое планирование  
Планируется достижение не только традиционных, но и неосязаемых и неизмеримых: уровень удовлетворённости потребителей, положительный образ фирмы, престиж торговой марки.  
4. Вовлечение всех сотрудников  
Максимальная эффективность за счёт использования способностей работников на всех уровнях. Сближение целей сотрудников с целями организации. Самоконтроль коллег наряду с контролем сверху.  
5. Подготовка персонала  
Необходимость постоянной широкой подготовки. Оценка эффективности обучения.  
6. Награды и признание  
Сочетание формальных и неформальных наград

7. Разработка продукции/услуг  
Быстрое реагирование на изменение потребностей и ожиданий потребителей 
8. Управление процессом  
Желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управлять как процессом. Процессная модель предполагает рассмотрение совокупности бизнес-процессов на уровне структурных подразделений.  
9. Качество поставщиков  
Уровень требования к качеству такой же, как к собственной продукции. Своевременный отказ от ненадёжных поставщиков. Налаживание взаимовыгодных отношений.  
10. Системный подход к управлению  
Объединение процессов создания продукции/услуг с процессами, позволяющими определить соответствие продукции/услуг требованиям заказчика. Полное использование обратной связи.  
11. Постоянное улучшение  
12. Информационное обеспечение  
Эффективной сбор, хранение и использование данных.

13. Позитивный опыт  
Использование лучшего опыта других компаний  
14. Постоянная оценка эффективности работы системы TQM  
Создаётся Служба менеджмента качества. Основная ответственность – на менеджере проекта (менеджера по качеству)