Шпаргалка по дисциплине "Основы менеджмента"

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

25

Деловое совещание является одной из форм делового общения, цель которого – коллективное  обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения. Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие. Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения. Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня. Деловое совещание – это не просто собрание сотрудников. Его цель  должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса

 

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса. Шаг 2. Определение времени проведения и количества участников. Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных)  проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников  нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме Шаг 3. Организация места проведения. Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.   Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент. Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически коллективный разум не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность. Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента – ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников. Шаг 5. Протокол совещания. Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений. Шаг 6.  Анализ подготовки и проведения совещания. Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания

Основные 
правила ведения деловой беседы:

- строгое соблюдение норм речевого  этикета:

− уважительное отношение к собеседнику;

− использование общекультурных норм общения;

− в корректной форме выразить одобрение, комплимент, 
несогласие или сформулировать соболезнования и утешения;

− в деловой обстановке не желательно обращение к 
собеседнику на «ты»;

− весьма полезно обращаться к собеседнику по имени и 
отчеству;

− во время беседы нужно постоянно обращаться к 
собеседнику с вопросами;

- учитывая, что личное внимание  в деловых отношениях 
имеет очень большое значение, следует постоянно помнить о временных рамках 
беседы;

− лаконичность – одно из основных требований к 
деловому разговору;

− аргументы следует излагать как можно нагляднее и 
убедительно, что поможет упрочить ваши позиции;

− идя на контакт с собеседником, важно акцентировать 
внимание на его идеях;

− желательно раскрепощать собеседника, вести себя 
честно и конструктивно, но не прятаться под маской, которая быстро перестанет 
что-то скрывать;

− постоянно помнить о «Вы – подходе» – это умение 
говорящего поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять. 

Знать виды и формы делового общения, уметь применять тактику ведения переговоров – это  компетенции современного успешного человека. Деловые переговоры – это вид делового общения, целью которого является поиск решения (выработка решения) проблем, приемлемый для всех сторон. Деловые переговоры различаются  по нескольким параметрам: а) официальные – неофициальные; б) внешние – внутренние. Переговорный процесс состоит из трех этапов: 1. Подготовка к переговорам. 2. Ведение переговоров. 3. Анализ результатов и выполнение договоренностей. В предверии переговоров стоит определить собственные интересы, сформулировать предполагаемую цель-результат переговоров. Необходимо задуматься, чем в случае несовпадения интересов с партнером можно поступиться. Анализ предстоящего взаимодействия поможет конкретизировать цель переговоров.

Имеет значение, на какой территории проводятся деловые переговоры. Проведение переговоров на своей территории дает возможность обустроить помещение таким способом, чтобы использовать невербальные средства общения, психологическое преимущество, возможность экономии, использования совета своих сотрудников или руководителя. Деловые переговоры на чужой территории дают возможность не отвлекаться, придержать информацию, не отвечать за организацию переговоров, изучить партнера по его поведению «в родных стенах». При подготовке к переговорам необходим сбор информации о противоположной стороне. Какова цель и интересы этой фирмы? Что собой представляет фирма (с точки зрения профессионализма, социального статуса, экономического положения)? Проводил ли кто-то переговоры с этим партнером, какое осталось впечатление? Какие вопросы могут вызвать конфронтацию у противоположной стороны? Какой информацией располагает будущий собеседник? Каковы ресурсы другой стороны по реализации предполагаемого решения? Эти и подобные аналитические вопросы создают хорошее основание ддля эффективных переговоров и достижения партнерства. В процессе переговоров могут возникнуть неожиданные конфликтные ситуации вследствие несовпадения мнений. Коммуникативное мастерство предполагает ведение переговоров, учитывая различную степень конфликтности сторон. Если подходить к переговорам с точки зрения конфронтации (только победа и ничего больше), то конфликтность увеличится. Если выбрать в качестве основы переговоров партнерство (то есть совместный анализ проблем и поиск взаимоприемлемого решения), то конфликтность снижается, потребности всех сторон удовлетворяются. Искусство делового общения требует использования определенных стратегий взаимодействия с партнерами по переговорам. Если вы намерены возражать, поучать, оправдывать свои действия, убеждать, утверждать, настаивать, провоцировать, игнорировать, иронизировать, то, без сомнения, ваша стратегия нацелена на конфликт. Если вы заинтересованы в сотрудничестве и достижении взаимовыгодного решения, то будете задавать вопросы с целью выяснить мнение собеседника, констатировать факты, использовать «Я-сообщение», внимательно слушать, аргументировать к выгоде. Поведение в процессе  переговоров можно построить по следующей схеме: мотивация собеседника, получение информации, передача информации, побуждение к принятию решения, собственно принятие решения. Завершающая стадия переговоров – анализ результативности – предполагает обсуждение следующих моментов: что способствовало успеху в общении, причины возникших трудностей, пути их преодоления, замечания по подготовке к переговорам, неожиданности, поведение партнеров, удачные стратегии.   Такой «разбор полетов» созидает искусство делового общения, способствует дальнейшему становлению отношений с партнерами.

26

27

 
Принятие решения является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Подобно процессу коммуникации, принятие решений отражается во всех аспектах управления. Обмен информации и принятие решений являются также составной частью любой из общих функций управления.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, но чаще подразделения или организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность человека;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важная часть для выполнения всех других функций управления.

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;

• волевой характер;

• директивность;

• конкретность.

Проблема — ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;

• локализация места возникновения проблемы;

• определение момента возникновения проблемы;

• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

• определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

• выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

• выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

• построение причинно-следственной диаграммы;

• составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

• неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;

• завышенные или заниженные критерии;

• ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;

• непредвиденные обстоятельства.

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.

К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.

Качество управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Управленческие решения имеют следующие свойства:

• обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно);

• своевременность;

• содержание;

• выполнимость;

• жесткость регламентации;

• твердость (характеристика, раскрывающая вероятность пересмотра решения).

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в организационных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации.

Виды управленческих решений:

1. По масштабу воздействия:

• общие решения, которые связанны с деятельностью всей организации;

• частные решения, касающиеся конкретных подразделений, служб и проблем.

2. По времени действия:

• стратегические решения – их разработка и реализация возможна в перспективе;

• оперативные решения – принимаются и реализуются в процессе текущей деятельности.

3. По прогнозируемым свойствам:

• решения, имеющие определенный результат – однозначное решение, имеющее альтернатив;

• решение с вероятностным исходом, имеет несколько вариантов и обладает вероятностным характером.

4. По числу критериев:

• однокритериальное решение ориентируется на один критерий оценки;

• многокритериальное решение – группу или систему критериев.

5. По направлению воздействия:

• внутреннее решение – направлено на реализацию внутри организации;

• внешнее решение – на разрешение проблем и ситуаций внешнего окружения организации или решение вышестоящего органа управления.

6. По методам переработки информации:

• алгоритмическое решение содержит конечный набор правил, позволяющих чисто механически решать любую конкретную проблему (задачу) или комплекс однотипных задач;