Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Сентября 2014 в 15:17, шпаргалка
Работа содержит ответы на вопросы для экзамена по дисциплине "Менеджмент".
Чем выше и разнообразнее уровень потребностей у сотрудников, тем сложнее подобрать способы их удовлетворения. От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартных решений в области мотивации.
Некоторые примеры способов удовлетворения вторичных потребностей представлены в таблице:
Социальные потребности**давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
создавайте на рабочих местах дух единой команды
проводите с подчиненными периодические совещания
не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок**Потребности уважения**предлагайте подчиненным более содержательную работу
обеспечьте им обратную связь с достигнутыми результатами
высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
продвигайте подчиненных по служебной лестнице
обеспечивайте обучение и переподготовку сотрудников, которое повышает уровень компетенции**Потребности в самовыражении**давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности**2. Фредерик Герцберг
Все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации разделил на мотивирующие и факторы здоровья (гигиенические факторы). Эта его теория называется «Двухфакторная теория Герцберга».
Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей – называется «потребность в росте»: потребности достижения, признания, работа сама по себе.
Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия. Факторы здоровья – факторы среду, в которой протекает работа. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы, но не способствуют активизации деятельности человека.
Пр.: комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления, зарплата, отношения с руководством и коллегами
Выводы:
зарплата не является мотивирующим фактором
после того, как работник обеспечен всем необходимым для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать усилия на мотивационных факторах.
Трехфакторная теория МакКлелланда рассматривает 3 вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.
Потребность власти – потребность вести других людей по направлению, по которому они не хотели бы идти.
Люди с высоким уровнем потребности власти испытывают желание быть влиятельными, стараются влиять на других, наслаждаются существованием атаки, предпочитают находиться в конкурентной ситуации с другими.
Потребность достижение: достигать поставленной цели, бороться за успех. Некоторые люди имеют огромную потребность достижения. Многие из них скорее являются борцами за личное достижение, чем за вознаграждение успеха. Они имеют желание делать что-то еще лучше или более эффективно, чем это было сделано ранее. Они не бывают азартными игроками, способными идти на риск, им не нравится успех случая. Люди этой категории выполняют работу очень хорошо в том случае, когда они уверены в успехе на 50%.
Причастность – потребность быть понравившимся и быть принятым другими, т.е. это желание иметь дружественные отношения с другими, желание быть принятыми в группу других. Индивидуумы с высоким уровнем этой потребности предпочитают ситуации, отличные от соревновательных и конкурентных. Им нужен высокий уровень взаимного понимания.
*32. Классификация мотивационных теорий. «Процессуальные» теории мотивации.
В основе этих теорий лежит концепция Павлова о том, что любое поведение человека – это результат воздействия стимула. Также поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
Теорию ожидания Виктора Брума, теорию справедливости Адамса и комплексную теорию Лоулера-Портера.
1. В соответствии с теорией ожидания Виктора Брума мотивация рассматривается как функция трех видов ожидания:
ожидаемого результата работы
ожидаемого вознаграждения от этого результата
ожидаемой ценности вознаграждения
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.
Практические выводы:
руководитель при постановке задачи должен четко формулировать цель, а также критерии оценки результата
для повышения вероятности достижения цели руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные)
распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
только то вознаграждение будет представлять для сотрудника ценность, которое соответствует его структуре потребностей
только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое будет следовать за достигнутым результатом.
Аванс не является мотивирующим фактором!
2. Теория справедливости Адамса исходит из того, что человек субъективно оценивает результат труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждениями других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет – то возможны следующие реакции человека:
сокращение затрат собственных сил («я не намерен полностью выкладываться за такую з/п»)
попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требование, шантаж)
переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе)
попытка повлиять на организацию или руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников
выбор объекта сравнения (мне с ним не равняться)
попытка перейти в другое подразделение или другую организацию
3. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости.
Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:
затраченные усилия
личностные качества человека и его способности
осознание своей роли в процессе труда
Авторы теории пришли к выводу, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника.
*33. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда.
Системы мотивации труда создаются и используются для того, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Существует два направления решения этой задачи:
воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребности сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования.
создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. Для этого используется философия организации и организационная структура.
Для получения результатов в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности. Решение проблемы создания и удержания долгосрочного преимущества, потребует создания корпоративной философии, культуры, как основополагающего мотивационного фактора.
Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации. Выделяют 4 основных метода мотивации:
вознаграждение – в виде систем материального (нематериального) стимулирования
принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу.
солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы
приспособление – воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.
Системы стимулирования.
Стимулирование – один из косвенных способов мотивации. В его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов. Система стимулирования представляет собой совокупность стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Классификация стимулов.
* EMBED PBrush ***
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и наоборот снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли).
Не денежные стимулы (социальные и функциональные стимулы) способствуют активизации потребностей, безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ, связанных с повышенной опасностью, для людей с повышенным уровнем тревожности.
Социальные и творческие стимулы наиболее актуальны для персонала, участвующего в формировании проблем и поиске их решения.
Методы принуждения должны применяться очень корректно в обоснованных случаях. Так например в административных системах в основе которых лежат соблюдение норма, правил, стандартов, жесткая дисциплина применение этих методов необходимо.
Солидарность – метод мотивации, используется там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных нестандартных проблем. Для японской экономики этот метод мотивации является основным, благодаря своеобразию менталитета.
Приспособление – метод мотивации, который позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых, сотрудник обладает необходимой компетенцией, т.е. определенные направления работы подбираются под компетенцию сотрудников. Например, в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность сотрудников является актуальным для предприятий, ориентированных для ведения конкурентной борьбы при помощи национального хозяйства.
*
34. Мотивация и стимулирование персонала.
Мотивация – создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.
Мотивационный процесс включает:
оценку неудовлетворенной потребности
формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей
определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей
* EMBED PBrush ***
Рис. Элементы процесса мотивации
Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне, с целью побуждения его к деятельности.
В качестве побуждения могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и обязательства, предоставляемой возможности, что желал бы получить человек за определенные действия.
Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив).
Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой.
Пр.: мотив достижения, познания, мотив страха.
Мотив – то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.
Можно выделить 2 направления поиска способа удовлетворения потребности:
поиска способа достижения успеха при реализации существующей потребности. Этот путь активизирует действия человека и придает им целевую направленность
Пр.: интерес, карьерный рост, самоутверждение
поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, неспособным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации является тревога и чувство страха.
Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем, при этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.
Основная задача менеджера – создавать и активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятием.
Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов мотивации и удовлетворения потребностей работников посредством воздействия на содержание различных этапов элементов процесса мотивации.
*35. Оценка деловых качеств менеджера. Научная организация труда менеджмента.
лояльность к работающим
стопроцентная ответственность – как общее условие успешного менеджмента
коммуникации, пронизывающие организацию снизу-вверх, сверху-вниз, по горизонтали
атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда
долевое участие каждого работающего в общих результатах
своевременная реакция на изменения в окружающей среде
методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой
непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах, как условие согласования целостности
умение контактировать с потенциальными поставщиками, исполнителями, руководителями
честность и доверие к людям
этика бизнеса
использование в работе фундаментальных основ менеджмента
видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть
качество личной работы, постоянное самосовершенствование
Реализация этих принципов управления является основой оценки деловых качеств менеджера.* 36. Модель эффективного менеджера высшего звена.
Сфера компетентности*Характеристики*