Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

 

Различают три основных формы организации планирования: «сверху - вниз», «снизу – вверх», «цели вниз – планы наверх» - руководящие органы  разрабатывают и формируют цели для своих подчиненных и стимулирует разработку плана в подразделении. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

 

*10. Контроль как функция управления

 

Контроль – вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Выделяют два направления:

контроль для оценки полученного результата

контроль для принятия мер по корректировке отклонений от плана

 

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

 

Основными причинами необходимости контроля являются:

неопределенность, сложность и динамичность среды

предупреждение возникновения кризисных ситуаций (обнаружение несоответствий и ошибочных действий) до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред.

поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей.

 

По периодам осуществления контроль должен быть следующих видов:

стратегический

тактический

оперативный

 

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях. Результат контроля является необходимым условием для мотивации персонала, т.к. человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к удовлетворенностью трудом.

Эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

 

Классификация видов контроля

Классификационный признак*Виды контроля*Объекты контроля**Периодичность контроля*Стратегический*Долгосрочные, стратегические, корпоративные цели***Тактический*Показатели, отражающие состояние внутренней среды организации (ресурсов, структуры, культуры). Периодичность контроля определяется планами тактического развития. Сфера контроля: организация в целом или ее отдельные подразделения***Оперативный*Выполнение работ и методов, используемых для производства продукции. Осуществляется ежедневно.**Функциональная принадлежность*Финансовый*Прибыль и ее распределение. Затраты на приобретение оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Запасы, издержки, денежная наличность***Маркетинговый*Доля рынка, объемы продаж, торговые издержки, затраты на рекламу, уровень конкурентоспособности товара, удовлетворенность потребителей.***Производственный*Качество, затраты времени на единицу продукции, мощность оборудования, себестоимость продукции.***Управление персоналом*Потери времени из-за прогулов, болезней, трудовых споров. Зарплата, социальные выплаты.***НИОКР*Количество новых разработок за отчетный период. Затраты времени на разработку. Новизна. Количество патентов.**

Процесс управленческого контроля.

 

В процедуре контроля выделяют три основных этапа:

разработка стандартов и критериев

сопоставление реальных результатов со стандартами

проведение необходимых корректирующих мероприятий

 

Стандарты – некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные, для сопоставления с ними результатов.

 

Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности:

наличие временных рамок (стандарт времени)

наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения, и производиться корректирующие действия.

 

Показатель результативности.

Руководителю очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габариты, рентабельность, оборачиваемость. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности, например, для измерения понятия «нравится – не нравится» сложно применить какой-нибудь точный стандартный показатель.

 

Рекомендации по осуществлению эффективного контроля:

устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты

не устанавливать необъективных двойных стандартов

поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным. Не только говорить, но и слушать.

избегать чрезмерного контроля

устанавливать справедливое вознаграждение за достигнутые результаты

*11. Организация как функция менеджмента

 

Организация – вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

 

Управленческая структура организации

 

* EMBED PBrush  ***

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень. Выделяют:

иснтитуциональный (решение корпоративных стратегических задач) - директор, совет директоров

управленческий (решение стратегических и функциональных тактических задач) – руководители функциональных подразделений – главный инженер, бухгалтер, конструктор

технически, управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач) – начальники отделов и цехов, мастера

 

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач.

Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

 

Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

 

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур:

Органические структуры – адаптивные, быстрореагирующие на изменения и воздействия факторов внешней среды (матричная организационная структура)

 

Иерархические бюрократические структуры – жесткая малоподвижная организационная структура, формализованные отношения между сотрудниками, строгое выполнение служебных инструкций, жесткая иерархия управления.

 

*12. Формы организационных структур органического типа. Виртуальное управление

 

Органические структуры – адаптивные, быстрореагирующие на изменения и воздействия факторов внешней среды (матричная организационная структура)

Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

 

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы.

 

Область применения:

необходимость освоения ряда новых технологически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на колебания рынка

предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства (КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические проекты и др.)

проектно-конструкторские предприятия, бюро, инвестиционные компании.

* EMBED PBrush  ***

Виртуальное управление

 

Виртуальное управление – неухватываемо, объективно неосязаемо, его нельзя измерить.

Виртуальное управление существует на всех этапах развития различных школ менеджмента:

первый этап Классическмая или Административная школа – этап научной организации труда (1900-1930). Предметом организации является организация рабочего места работника физического труда (конвейер и т.п.). Принание существования определенных индивидуальных свойств человека: утомление, освещенность, движения. Управление физиологическими свойствами человека. Решение проблем физиологического комфорта. Рабочий метод управления – хронометраж.

второй этап – школа человеческих отношений (1930-1980) – этап изучения межличностных отношений, социального человека. Рабочий метод – опросники.

Виртуальное управление происходит с помощью:

формирование и сплочение коллектива

создание благоприятного социально-психологического климата

улучшение условий труда

укрепление трудовой дисциплины

снижение текучести кадров

В комплексе все эти меры повышают эффективность труда.

3. Третий этап – школа поведенческих наук (1970-1980) – этап изучения личностных качеств. Рабочий метод – тренинги. Управление личностными качествами человека: целеустремленность, мотивированность на развитие, креативность, предприимчивость и т.д. – значительно повышают производительность труда и эффективность производства. В технологический процесс включаются трансперсональные способности человека: способность трансформации своей психики и личности. От человека требуется, чтобы он преобразил свои естественные психические качества, и приобрел именно те, которые требуются с производственной точки зрения (преобразовать свою замкнутость – в общительность, угрюмость – в жизнерадостность, стеснительность – в предприимчивость).

 

Принципы проектирования структур организации (факторы выбора)

 

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

внешняя среда, характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью по отношению к конкретному предприятию.

Пр. предприятие с низкой неопределенностью: производство цемента, соли. Предприятия с высокой неопределенностью: производство ЭВМ.

 

технология работы в организации. Основные переменные: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации.

Пр. подразделения с высокой стандартизацией – отдел охраны, ОТК; подразделения с высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы – отдел НИОКР, исследование рынка.

 

идеология управления, которой придерживается высшее руководство: ценности, принципы, стиль руководства, могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, а демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненному.

Пр.: компания Евросеть. Идеология управления – эпотажность; демократический стиль управления; децентрализация управления; делегирование полномочий.

 

стадия жизненного цикла организации – по мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации на стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) – линейная или линейно-функциональная структура. На стадии роста происходит усиление процесса специализации появляются новые подразделения, одновременно усиливается контроль за их деятельностью. На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры. Возникают девизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам – матричным.

 

территориально размещение производства – выход на зарубежные рынки делает структуру организации более громоздкой и в дальнейшем потребует при проектировании учета фактора глобализации и интернализации

Пр.: Российская фирма за рубежом должна придерживать санитарных норм той страны, в которой разворачивается производство

 

поведение работников – на производственное поведение работников влияет структура потребности, уровень квалификации, профессионализма, мотивация

*13. Формы организационных структур иерархического типа

 

Линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, девизиональная.

 

1. Линейная структура относится к простейшему виду бюрократических структур. В ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

 

*******************

 

 

 

 

 

 

 

 

Линейный руководитель (ЛР) осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям, несет всю полноту ответственности за результат деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков)

 

Функциональный руководитель (ФР) бывает двух типов: реализующих одну или несколько функций управления по всему объекту управления (ОТК, руководитель планового отдела) или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления по специализации (главный инженер, главный механик).

 

2. Линейно-функциональная структура исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась «организационной реакцией» на усложнение производства. Появились руководители, которые специализируются либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, конструктор)

 

Функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы) и тем самым обеспечивают деятельность остальных подразделений.

* EMBED PBrush  ***

Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек. Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся стандартные процедуры, производство носит характер массового или серийного производства.

 

3. Линейно-штабная структура – представляет собой линейно-функциональную структуру, дополненную штабным органом.