Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

 

Структура создается в случае:

ликвидации последствий или предотвращения стихийных бедствий, аварий, катастроф

Пр.: штаб по ликвидации последствий наводнений, штаб гражданской обороны

освоение новой продукции, технологии, нетрадиционной для данного предприятия. Пр.: во время ВОВ для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения

решение внезапно возникшей неординарной задачи

Пр.: связано с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью

разработки ответных действий

 

Штабное подразделение может носить временный и постоянный характер и выполнять  консультационную роль. По иерархии штаб находится ниже директора (линейного руководителя), поэтому штаб должен согласовать все свои действия (приказы) с руководителем предприятия.

* EMBED PBrush  ***

 

4. Девизиональная структура представляет собой скоординированную децентрализацию, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-девизионы имеют значительную производство хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

 

Область применения: много продуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технических нововведений.

Многонациональным компаниям, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые учреждения.

 

* EMBED PBrush  ***

*14. Делегирование полномочий и ответственности в менеджменте

 

При определении масштабов управления следует учитывать несколько важных факторов. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы, необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составление ясного и краткого плана; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. Идеальное чтсло подчиненных составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Лимит числа лиц, которыми менеджер может эффективно руководить, определяется границами данной организации.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низовым уровням организации.

Возможны 2 направления распределения полномочий:

делегирование полномочий

централизация решений

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы производства слишком велики. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

 

 

*15. Оценка эффективности управления

 

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными являются следующие показатели:

экономические – прибыль, рентабельность, доход.

комплексные – производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности. Существуют несколько определений производительности:

производительность в количественном выражении – это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов;

производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.

Существуют следующие виды показателей производительности, которые используют при оценке эффективности:

эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации). Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; определение з/п и льгот, которые производятся по результатам оценки работника; обучение персонала.

производственная эффективность или эффективность операционной системы. Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. Эффективность операций – это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т.п.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.

эффективность управления операционными системами. Цель этой системы – обеспечение экономически эффективной реализации целей и будет показателем эффективности данной системы.

*16. Применение АСУП

 

Эффективность системы управления производством зависит от уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации. Это сфера массового применения экономико-математических методов и моделей. Эффективность системы управления производством – зависит от уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации.

* EMBED PBrush  ***

Информация от объекта управления (цехов) собирается непосредственно вычислительным центром (ЭВМ). Правда, орган управления собирает также часть информации – это, например, сведения о деловых качествах работников, личные впечатления руководителей и т.п. Но основная масса идет на вычислительный центр и оттуда в виде выработанных заданий поступает, с одной стороны, в орган управления, а с другой – через контрольное звено – к объекту управления. Контроль необходим, он позволяет управляющему органу выбирать, например, из нескольких вариантов решения задачи наиболее подходящий по каким-то неформальным, часто внеэкономическим соображениям.

Какие задачи решают АСУП? От рациональной загрузки отдельных рабочих мест до комплексного полного управления целыми автоматизированными предприятиями.

Основные области:

составление производственной программы, календарных планов выпуска продукции, графиков производства, планов-графиков сбыта и их согласование с планами производства продукции

расчеты необходимых запасов

решение многообразных задач учета и контроля за ходом производства

решение задач технического нормирования

расчет и начисление заработной платы

Область применения АСУП действуют на сотнях заводов, фабрик, рудников. АСУ создаются и действуют также на п/п транспорта, в строительных организациях, в торговле.

Для каждого из типов автоматизированных систем, при соблюдении общих принципов теории АСУ, применяются свои, особые способы проектирования, методы управления объектом и т.д.*17. Управленческие решения, классификация, требования к качеству решения

 

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения.

Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них.

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

 

Организационные решения можно рассматривать как:

запрограммированные – решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае, число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, т.к. хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое  количество ресурсов (закупка профиля, нитей для тканей, сдача рекламной продукции в типографию, бухгалтерская отчетность).

незапрограммированные – решения, принимаемые в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации (изменения законодательства, повышение налогов, повышение арендной платы)

компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс принятия решения. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы «ключевых игроков» и решала бы ключевые проблемы.

Процесс принятия решения – психологический процесс и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решений носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе, это природное данное («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию – шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так») не может быстро перестроиться. Чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

*18. Этапы и организация процесса разработки управленческих решений

 

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения.

Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них.

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

 

Рациональное решение – принятое на основе объективного аналитического процесса. Представляется следующей схемой.

* EMBED PBrush  ***

Этап принятия рационального решения:

1. Существует два способа рассмотрения проблемы

проблема возникает (выявляется) когда не достигнуты поставленные цели

проблема как потенциальная возможность, которая открывается или не открывается перед организацией.

 

Хорошо известно выражение: «выявил проблему, считаю, что на 50% ее уже решил».

У диагностики существует некоторая процедура:

осознание и установление причин затруднений, например на базе производственного контроля

сбор и анализ информации о среде деятельности организации (внешней и внутренней)

отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

*19. Роль коммуникаций в менеджменте. Структура деловой беседы.

 

Коммуникации – процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или не явно (невербальная форма – жесты, мимика, позы).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой, поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя (от 50 до 90%).

Средствами коммуникаций является все, сто позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, отчеты о работе, телефонные разговоры, электронная почта, интернет.

 

Коммуникационные процессы в организации делятся на:

коммуникации между организацией и ее средой. Основная задача: установление  взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, пиар, отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лоббирование, поддерживая различные политические акции.