Сходства и различия наставничестваи коучинга, как методов повышения эффективности деятельности

 

Ориентируясь на стремление работодателей удержать лучших сотрудников  в плане сервиса и продаж, на первый план выходит четкая система стимулирования и развития торгового персона. Именно с целью развития мы используем коучинг. Этот инструмент также является одним из способов мотивации сотрудников.

 

Однако, прежде чем уходить  в суть процесса, следует разделить  бизнес-коучинг (для владельцев бизнеса, руководителей) и внутрикорпоративный. Сама технология коучинга основывается на положительном опыте и ориентирована на положительный результат. Поэтому при внедрении в компании системы коучинга, во-первых, следует работать только с теми людьми, которые заинтересованы в своем развитии, во-вторых, ситуации, по которым проводится коучинг, на 70% должны быть связаны с успешными ситуациями сотрудника и его позитивным опытом.

 

Кроме того, коучинг может  быть ситуативным и плановым. Плановый (или регулярный) коучинг проводится ежемесячно. К этому виду мы относим и так называемый посттренинговый коучинг. При плановом коучинге работаем по схеме: планирование — обучение — оценка (наблюдение) — планирование. Например, компетенций для одного продавца может быть около сорока, «поведенчески» конкретизированных, и, ориентируясь на них, мы можем оценивать их проявление в торговом зале. Затем определяем и планируем, какие компетенции необходимо развивать. Далее проводим коучинг и, снова оцениваем, насколько изменилось поведение продавца при обслуживании клиента.

 

Ситуативный коучинг  иногда называют «коучинг на обочине». Если плановый имеет четкую документальную фиксацию результатов, то ситуативный  не регламентируется и не фиксируется.

 

В системе коучинга в компании 70 % — это плановый, а 20–30 % — ситуативный. Кстати, плановый может длиться до 40 минут. Важно отметить, что сотрудник должен знать минимум за 14 дней о предстоящей встрече с тренером или коучем для индивидуальной беседы на определенную тему. Так мы отвечаем на вопрос о том, когда начинается тренинг — во время нашего прихода на него или же в тот момент, когда о нем узнаем? Конечно же, когда узнаем. Мы заранее начинаем обдумывать предстоящий тренинг, отвечая на вопросы: как это будет, что я знаю по теме, что нового могу узнать для себя ... Или — что я уже сделал, что умею, что нужно подтянуть. Таким образом, начинается процесс личного планирования и подготовки к встрече с тренером.

 

Как я уже говорил, при плановом коучинге следует фиксировать планы и результаты, то есть вести так называемые формы по коучингу (контроль, как на качественном уровне — компетенции, так и на количественном — средний чек, объемы). Сотрудник также должен знать свои показатели.

 

Однажды бразильский  футболист Пеле (признан наиболее результативным игроком за всю историю футбола) наблюдал за тем, как тренировалась сборная СССР. Через некоторое время в интервью он сказал корреспонденту, что советская сборная никогда у Бразилии не выиграет, а на вопрос «Почему?» ответил: «Посмотрите, когда у вашего игрока что-то не получается, тренер заставляет его выполнять это действие сто раз. У нас же наоборот — тренер наблюдает за тем, что у футболиста получается лучше всего. Именно это умение мы отрабатываем по сто раз и затем используем в игре».

 

Например, возвращаясь  к торговому персоналу, если продавец совершил крупную продажу, проводят коучинг по данной ситуации для того, чтобы он осознал, благодаря чему добился такого результата, и дальше осознанно использовал свое умение при общении с покупателями.

 

Это принцип обучения взрослых людей: опыт — осознание  — экспериментирование. В наших  реалиях коучинг возможен только в том случае, когда у сотрудника есть желание обучаться. Если менеджер выступает инициатором коучинга, то результативность в лучшем случае — минимальная. Именно поэтому большая часть работы при внедрении системы коучинга должна заключаться в создании позитивной атмосферы в компании, положительного восприятия самого процесса. Другими словами, нужны примеры того, что коучинг — это хорошо, и что он дает.

 

Нельзя однозначно сказать: наставничество закончилось, начался  коучинг. Как правило, для того чтобы  сотрудник, пришедший в сферу  продаж премиум-класса, стал опытным  продавцом понадобится год. Обучая и развивая его, применяем наставничество в первые месяцы его работы, постепенно подключая инструментарий коучинга. По мере приобретения сотрудником опыта мы в меньшей степени используем наставничество и в большей — коучинг.

 

На этапе прохождения  новичком/стажером испытательного срока проводить тренинги не стоит, ведь нет уверенности в том, что он будет работать в компании, при этом инвестиции на групповое обучение довольно высокие (в среднем на одного участника тренинговой группы можно потратить 300 дол.). Именно поэтому тренинги мы проводим уже тогда, когда сотрудник зачислен в штат.

 

Коучинг использует и  развивает базу знаний сотрудника, то есть при коучинге (в противовес наставничеству) нет новой информации, а мы используем базу знаний и опыт, которые уже имеются у нашего продавца. Поэтому невозможно проводить коучинг, например, по навыкам обслуживания клиентов, если сотрудник не проходил соответствующий тренинг, — какую базу знаний будет развивать коуч? Конечно, можно развивать его опыт, но не всегда опыт одного человека объективен, да и коуч будет использовать директивный коучинг, который рано или поздно перейдет в «делай как я». То есть после группового обучения начинается пост-тренинговая работа, которая направлена на закрепление полученных знаний и навыков.

 

Основания для проведения наставничества:

 

 

1. Новый сотрудник или стажер.

 

2. Стандарт знаний, принятый в  компании или другими словами,  то, что должен знать/уметь продавец-консультант  по окончании испытательного  срока. 

 

Период наставничества чаще всего  равен продолжительности испытательного срока, как правило, это несколько  месяцев.

 

При приходе нового сотрудника необходимо провести оценку знаний имеющихся у  стажера и, определить, что ему  необходимо будет узнать или научится. Составляется план развития и обучения и происходит закрепление за опытным сотрудником, который является наставником для стажера. По окончании испытательного срока — проводится вторая оценка, уже имеющихся знаний, что является одним из критериев принятия решения о принятии/непринятии в штат.

 

Именно для второй общей оценки мы и используем отзыв.

 

Когда не нужно использовать систему  наставничества, как и отзыв о  прохождении испытательного срока

 

 

1. Если Вы принимали сотрудника, то отзыв, который составляете Вы совместно с наставником, должен помочь Вам принять более взвешенное решение по судьбе стажера. Если процесс заполнения отзыва, является лишь формальностью, то лучше его не заводить вообще.

 

 

2. Если Вам  необходимо срочно открыть магазин,  и Вы готовы мириться (надеюсь, только непродолжительное время) с отсутствием четких знаний.

 

3. Если Вы  испытываете дефицит персонала  по данной позиции, и берете  тех, кто есть — то … обязательно  использовать, т.к. Вам необходимо  удерживать и развивать персонал! На это уйдет больше времени, но зато при необходимой мотивации с Вашей и их стороны, позитивные результаты обязательно будут!