Сходства и различия наставничестваи коучинга, как методов повышения эффективности деятельности

 

· нерегулярность или полное отсутствие контроля;

 

· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

 

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности  условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной  обстановки и внимательного отношения  к обучаемому;

навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы  по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;

перегрузка подопечного замечаниями  и рекомендациями по широкому кругу  вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать  внимание на них, не перегружая подопечного  обилием разнородной информации;

недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному  должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл – ты выиграл

 

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно  оценить, насколько она нужна  организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

 

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии  «я выиграл – ты выиграл». Небольшая  личная победа обучаемого – это  успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Метод коучинга базируется на поведенческой  обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

 

Можно сказать, что результативность коучинга достигается  за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека - коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

 

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так  и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную  обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие  от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

 

Источник: http://retail-training.com.ua

 

Автор: Геннадий Ткаченко, руководитель Retail Studio G.T., Trainers Academy G.T.

 

 Дата публикации: 06.04.2011

наставничество и коучинг 

 

Компания набирает сотрудников  с разными навыками и разной степенью мотивации: кто-то мечтал получить такую  работу, а кто-то воспринимает ее как  временное явление или очередное испытание. Например, одни сотрудники уже провели опыт в сфере розничной торговли, другие же такового не имеют. Следовательно, и контроль их деятельности будет разный. Правда, есть одно исключение: на этапе вхождения в компанию (а это около двух месяцев — независимо от опыта и умений) степень контроля, как правило, одинаковая, потому что любому руководителю необходимо вначале разобраться, соответствует ли заявленное кандидатом на должность. Если да, то контроль желательно ослабить. Если же независимо от знаний и умений сотрудника контроль остается стандартным, начинается тихий саботаж указаний руководства — в результате объем выполненной работы в несколько раз меньше возможного. Это обуславливается, в частности, тем, что порой опытный исполнитель, понимает некоторые тактические задачи намного глубже и шире, чем руководитель. Руководитель, в свою очередь, должен это вовремя разглядеть и использовать во благо компании, а именно: делегировать полномочия, а, следовательно, и ответственность за выполнение тех или иных задач.

 

Контроль здесь смещается в  область результатов деятельности сотрудников, а не процесса исполнения, как это происходит, когда руководство  имеет дело с новичком.

 

Задача менеджера проста — следить  за ходом работы и развивать персонал. Недостаток времени мешает выполнению второго пункта. Коучинг же позволяет реализовать оба.

 

Деятельность новичка по сравнению  с опытными «старожилами», нуждается  в большем контроле. По отношению  к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает и, как следствие, оптимальными становится делегирование (процесс «взросления» сотрудника изображен на рис.1).

 

 

 

 

 

 

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, — конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как «360», личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников в торговом зале или на других полях, и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника — тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот (рис.2).

 

 

 

 

 

 

Хочу еще раз подчеркнуть, что  результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге — повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач.

 

Наставничество или коучинг?

 

 

Наставничество и коучинг опытные  руководители часто используют в  одной связке, при этом нечетко  разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество — два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников «играет в ворота компании», т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

 

Наставничество — основной инструмент при работе с новичками или  стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников  до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

 

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: «если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус»; «если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании — меньший бонус»; «если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус».

 

В некоторых компаниях разрабатывается Положение о наставничестве, в котором, кроме прочего, отражен комплекс стимулирующих мероприятий для наставников. Данное положение создает HR-отдел, описывая цели и задачи наставничества, сам процесс и т.п.

 

Посредством наставничества и тренингов сотрудник овладевает определенными знаниями и умениями. Однако действительного закрепления навыков не происходит до тех пор, пока он не перенесет приобретенные умения на рабочее место и не продемонстрирует там положительные результаты своей работы. Именно на этом этапе внедряется коучинг (рис.3).

 

 

 

 

 

 

Данный метод, помимо прочего, предполагает обучение непосредственно на рабочем  месте всевозможными средствами: в ходе разрешения реальных ситуаций, возникших при продаже; с помощью  контроля результатов, полученных сотрудником и т.п.

 

Все вышерассмотренное свидетельствует, что степень контроля над новичком снижается по мере его «взросления» — роста профессионализма и мотивированности. Внутренний же контроль при данном подходе усиливается (рис.4), а это  неизбежно приводит к повышению результативности — благодаря большей ответственности и лучшему понимаю того, как необходимо действовать в той или иной ситуации.

 

 

 

 

 

 

Итак, прежде чем новичок приступит  к своим обязанностям, следует  в соответствии со Стандартом знаний, принятым в компании, оценить степень владения стажером необходимыми знаниями и навыками.

 

Что собой представляет Стандарт знаний? Это перечень знаний, которыми должен владеть сотрудник. Например, правила  работы магазина, ассортимент продукции, стандарты обслуживания и т.п. Он соответствует процедурам компании, именно поэтому прописывается под каждую конкретную организацию. По сути, Стандарт знаний является основой для проведения наставничества. Итак, мы оцениваем новичка или стажера при вхождении его в должность и определяем, чему следует дообучать сотрудника, чтобы он соответствовал Стандарту. После чего определяем ответственных, то есть наставников, ведь по одним функциям передавать знания и развивать сотрудника может директор магазина, а по другим — продавец первой категории или старший продавец. Например, в ритейле есть несколько сегментов: «масс-маркет» (продукция массового потребления), «бридж» (средний ценовой сегмент); «премиум» (селективная продукция), «люкс» (товар-бренд) и «эксклюзив». Так, ориентируясь на массового потребителя, продавцу следует уметь «быстро бегать», находить общий язык с людьми и в то же время оказывать некоторое давление на покупателя. Его основная задача — продать как можно больше разным покупателям. Работая с продукцией премиум-класса, продавцу необходимо обладать несколько иными компетенциями, т.к. в этом случае, входящих клиентов уже меньше по сравнению с продукцией класса масс-маркет, поэтому продавцу необходимо уметь влиять на средний чек, т.е. провести с клиентом больше времени и, как следствие, продать как можно больше. В люкс-сегменте продавцу, помимо прочего, необходимо соответствовать бренду, предоставляя безупречное обслуживание. Так, к примеру, клиенту уделяют максимум внимания, обслуживая его индивидуально, для чего в бутике по его приходу «закрывают дверь».

 

Уровень квалификации нового сотрудника сравниваем с существующим Стандартом знаний путем интервьюирования по ключевым компетенциям. Первоначальное интервью проводят директор магазина (администраторы) или старшие продавцы, которые являются заместителями директора. После этого разрабатываем план действий, в котором определяются ответственные лица за обучение новичка. Если средняя продолжительность испытательного срока — два месяца, то через месяц мы можем проводить промежуточную оценку степени владения знаниями и навыками, а по окончании второго месяца — окончательную оценку, и заполняем отзыв о прохождении ИС, после чего принимаем решение о зачислении/незачислении сотрудника в штат, продлении ИС (а соответственно, дополнительном обучении) или прощаемся с кандидатом.

 

Кстати, на рынке ритейла последнее  происходит очень редко. Директору  магазина довольно сложно бывает признать, что он(а) ошибся выбрав не лучшего  специалиста, «да и времени сейчас совсем нет»... Поэтому данный продавец остается, что в дальнейшем не хорошо сказывается на качестве обслуживания клиентов продавцами, которые полностью или частично не соответствуют требованиям компании, но продолжают работать в магазине. Причина достаточно проста: если продавец не ориентирован на других и боится слова «продавать», то, к сожалению, ни один тренер или директор магазина его не изменит.