Сходства и различия наставничестваи коучинга, как методов повышения эффективности деятельности

Сходства и различия наставничестваи  коучинга, как методов повышения  эффективности деятельности.

 

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Что такое наставничество, чем оно  отличается от коучинга и менторства? В современной деловой среде  между понятиями наставничество, коучинг и менторство зачастую ставят знак тождества. Это принципиальная ошибка. Прежде чем говорить о наставничестве, по сложившейся традиции разберемся с терминологией

01.02.2011«Консультант»

 

 

Для того чтобы определить сходства и различия наставничества и коучинга, обратимся к определению этих двух понятий.

Термин «коучинг» был впервые  введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский  язык он переводится дословно как  «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание. Наставничество - это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. 01.02.2011«Консультант»

В современной деловой среде  многие не видят никаких различий между понятиями коучинг и  наставничеством. В своей работе я попытаюсь отразить сходства и различия этих двух понятий.

Рассмотрение методов и задач  начнем с белее нового метода повышения  эффективности деятельности.

Метод коучинга базируется на поведенческой  обратной связи. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся  «внутри» определенной ситуации или  проблемы человек получает возможность  посмотреть на нее со стороны, глазами  другого человека - коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена. 01.02.2011«Консультант».

 

Теперь поговорим подробней о другом методе – о наставничестве. Ранее я рассмотрел определение этого понятия, из которого выяснил, что наставничество основано на обучении на рабочем месте. Поговорим об этом по подробней. 

Обучение персонала на рабочем  месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

 

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

 

Однако здесь есть два ограничения.

 

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый  может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

 

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже  не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

 

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции  самообучающейся организации.

 

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;

в сферах деятельности с высокой  степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения  в должность и минимизации  профессиональных ошибок требуется  время для выработки необходимых навыков;

в некоторых start-up и активно развивающихся  проектах, успех которых зависит  от наличия у сотрудников линейного  звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или  даже отдельному предприятию (здесь  необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);

в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

 

Наставник по призванию

 

Грамотно выстроенная и правильно  функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда  и достижения соответствия корпоративным  стандартам;

повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального  статуса;

снижение риска профессионального  выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

предоставление опытным сотрудникам  возможностей для карьерного роста  как в горизонтальном, так и  вертикальном направлении;

повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

укрепление командного духа, повышение  лояльности сотрудников компании к  ее системе ценностей.

 

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

 

Наставник – это роль, играть которую  может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

 

У каждого способа есть свои плюсы  и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко  соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

 

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько  правильно выстроена система  взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

 

Разделяемое видение ситуации достигается  при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник  

Подопечный 

 

самоутверждение

 

проявление власти

 

воспитание 

 

ответственность

 

беспокойство 

 

патернализм  

поднять авторитет 

 

поддержка, взаимопомощь

 

повысить рейтинг, статус

 

одобрение руководства

 

 

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

экспертное владение передаваемыми  профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);

отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;

хорошие административные навыки –  умение формулировать и ставить  задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

 

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые  знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;

умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно  интерпретироваться.

Идеальный кандидат

 

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

 

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный  вид деятельности, который подчиняется  тем же принципам, что и любой  бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

 

 

 

Выполнение данного условия  необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

 

Несмотря на видимую простоту, система  наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

 

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

 

Некорректные цели и  задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь  конкретные, достижимые и измеримые  цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

 

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться  при разработке системы наставничества:

 

· неправильно сформированный пул  наставников (ошибочная система  критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры  отбора);

 

· отсутствие у наставников необходимой  подготовки;

 

· неправильное внедрение системы  наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

 

· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым  не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);

 

· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме  мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

 

Ошибки процесса наставничества могут  быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

 

· отсутствие обратной связи между  наставником и подопечным;

 

· «преподавание» теории, не подкрепленной  практическими навыками;

 

· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);

 

· профессиональное выгорание наставника;

 

· отсутствие заинтересованности в  судьбе подопечного и в результатах  своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

 

· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

 

Ошибки завершающего этапа

 

· некорректность или отсутствие критериев  анализа результатов проводимой работы;