Самоменеджмент как способ повышения эффективности руководителя

Исследователи в области  управления обратили внимание на опыт военных лётчиков времён Второй мировой  войны: лётчики-ассы побеждали своего противника, даже летая на менее  совершенных самолётах, потому что  быстрее проходили цикл «наблюдение - ориентирование - принятие решения - действие». Поэтому перед руководителями стоит задача выполнять работу лучше и в более сжатые сроки, т.е. работать более производительно, но не обязательно напряженнее. Это хорошо иллюстрируют слова  известного американского рационализатора Г. Эмерсона: «Спугните петуха с насеста: он будет хлопать крыльями чрезвычайно напряжённо и совершенно не производительно. Наоборот, орел, который целых четыре часа может парить на высоте, совершенно не двигая крыльями, действует производительно и без напряжения. Истинная производительность всегда даёт максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, даёт довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально тяжёлых».

Каждый руководитель может  себя проверить так: в течении 5 минут  написать, на какие три вида деятельности тратиться больше всего времени - поездки, выполнение чужой работы, поиск информации, телефонные разговоры, длительные заседания, контроль подчинённых , принятие решений и пр. При этом главное - обнаружить, где происходят основные потери времени и как их можно избежать благодаря собственным усилиям.

Более производительная работа при прочих равных условиях (способность, интеллект и т.п.) может быть достигнута за счёт анализа своих трудовых привычек и пересмотра некоторых из них:

• Как вы работаете? - это  вопрос, на который должен ответить любой, прежде чем начать улучшать трудовые привычки; нельзя улучшать то, что неизвестно.

• Можете ли вы составить  пречень всего того, что вы должны делать, чтобы выполнить свою работу?

• Можете ли описать, ка вырешаете каждую из задач, которые встают перед вами?

• Может ли вы объяснить, почему выполняете каждую из них именно таким образом, как вы это делаете?

Чтобы ответить на эти вопросы, следует придерживаться определённой практики совершенствования использования времени, смысл которой заключается в том, что менеджер всё время учиться использовать своё время. Работу по улучшению использования времени менеджера рекомендуется проводить в трёх аспектах: изучение трудовых навыков, оценка рациональности использования времени, составление плана использования времени и его выполнения.

Резерв экономики времени  кроется также в распределении  работы по управлению между руководителями  и заместителями (помощниками). Его  можно найти, оценивая и анализируя эффективность делегирования полномочий подчинённым. Сущность делегирования  нами рассмотрена в теме «Организация»  настоящего пособия. В данной теме будут  рассмотрены способы рационализации данного процесса.

Делегирование полномочий - это всегда постановка цели перед кем-то и одновременно наделение правами и обязанностями какого-либо должностного лица, подчиняющегося руководителю. Неверным является мнение, будто бы руководитель отвечает за всё и всех. Каждое должностное лицо отвечает за выполнение своих задач и функций, за определённые конечные результаты предприятия, подразделения в целом. Если делегирование полномочий осуществляется успешно, значит, удалось подобрать и воспитать соответствующих помощников. В этом случае руководитель освобождается от многих работ по оперативному управлению производственно-хозяйственной  деятельностью: не собирают информацию «ногами», к нему не ходят ежеминутно согласовывать и получать указания. Количество совещаний также резко сокращается. В результате создаются условия для качественного выполнения руководителем своих функций.

Однако такие условия  существуют далеко не всегда. Многие руководители не умеют поставить дело должным  образом: часто работают по 10-12 часов  в сутки и всё же не успевают выполнять основные свои функции  на должном уровне. Они тратят непропорционально  много времени на решение оперативных  задач. Характерным признаком неблагополучия является выполнение большого количества разнообразных работ в течение  одного рабочего дня. Так, по некоторым  данным, руководитель выполняет до 50 работ в день, затрачивая на каждую в среднем по5-10 минут. «Разрывающийся на части» руководитель по существу не может эффективно управлять предприятием. Не он, а им правят надвигающиеся  со всех сторон события, чему можно  противостоять в ущерб здоровью, личному времени, семье, интересам  профессионального роста.

Подлежат делегированию  следующие виды деятельности:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительная работа (проекты и т.д.)

• Не подлежат делегированию  такие функции руководителя, как:

   установление целей,  принятие решений по выработке  политики предприятия,

   контроль результатов  и т.п.;

• руководство сотрудниками и их мотивация;

• задачи особой важности;

• задачи высокой степени  риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и 

  перепроверки;

• задачи строго доверительного характера;

• Многие руководители не могут  согласиться с мыслью, что на предприятии 

  происходят «события»,  о которых они бывают не  осведомлены. Некоторые из 

  них воспринимают это как ущемление своего авторитета и болезненно  

  реагируют на подобные  случаи.

  Отсюда их стандартные  вопросы и упрёки:

 • что тут без  меня случилось (произошло, натворили  и т.п.)

 • почему не доложили?

 • почему я не  в курсе дела?

• почему это сделали  без меня? Причём речь идёт не о том, что дело сделано не так или  не тогда, а о принципе: почему сделали  без меня? Почему не посоветовались со мной ( не согласовали, не предупредили)?

Обратная сторона такой психологической установки состоит  в порождении  и культивирования среди значительной части подчинённых безынициативности, иждивенчества, желания максимально ограничить свои функции и видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращения к начальству.

Не создаёт условий  для рационального распределения  работы по управлению между руководителем  и заместителями  сложившаяся  технология управленческой деятельности. Не менее 90% всей информации обрабатывается и передаётся с помощью документов. На среднем предприятии преобладающая  их часть рассматривается руководителем  дважды: при поступлении и при  отправке (подписании документа). По некоторым  данным, удельный вес документов, которые  должен подписывать руководитель, составляет в общем объёме документооборота предприятия не более 15%. Но руководители подписывают, а, следовательно, читают, рассматривают, проверяют, обдумывают 80-90, а иногда все 100% исходящей и внутренней документации.

Почему это происходит? Одна из причин - традиционное и далеко не всегда обязательное желание руководителя быть в курсе дела. Вторая - желание руководителя централизовать право принятия всех без исключения решений и тем самым обезопасить себя ( на первый взгляд!) от неправильных решений, которые могут быть приняты заместителями. Ещё одной причиной нерациональности является мода на перегруженность. Даже руководители, которые отдают себе отчёт в том, что большинство мелких вопросов не должно решаться ими, продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев.

Изучение  и совершенствование трудовых навыков - важное направление рационализации деятельности руководителя. У любого человека развиваются привычки, которых он придерживается, не задумываясь над тем, хороши они или нет. «Я всегда делаю так!» - говорит уверенный в себе руководитель.

Обо всех трудовых навыках  невозможно знать. Чтобы получить них ясную картину, рекомендуется вести учёт использования времени. Существует два способа учёта использования времени: с помощью секретаря или ведения дневника (журнала). Первый метод пригоден для руководителей, которые практически работают только в пределах учреждения.

Ведение дневника или журнала  является наиболее эффективным методом  учёта. Кроме основной цели - экономики  времени - он поможет руководителю:

• трезво смотреть на свои цели и планы;

• увидеть, какими мелкими  на самом деле являются многие из кажущихся 

  крупных проблем;

• научиться предвидеть ошибки и избегать их;

• продвигать подчинённых  легко и естественно, потому что  учёт даёт

  возможность увидеть,  на что способен каждый из  них;

• порождать эффективные  идеи и действия;

• не отступать перед  трудностями и преодолевать их;

• отделять важное от несущественного;

• эффективно руководить.

Непосредственная выгода от журнала - точное описание рабочих привычек, позволяющее объективно увидеть своё профессиональное «я». Если руководитель настроен на этот результат, он должен решить для себя два вопроса: когда делать записи, если день и так уплотнён, и что записывать в журнал.

Существует мнение, что  записи могут производиться на работе, например, перед уходом домой. Они  должны быть объективными и отражать всё, что сделано, как сделано  и почему именно таким образом. Фактическая  запись - это рефлексия по поводу прошедшего рабочего дня. По мере развития навыков суммировать свои дневные  впечатления в нескольких словах, записи требуют всё меньше времени. Этому же способствуют заметки в  календаре, блокноте или графике  назначенных встреч, произведённые  во время работы, благодаря чему всё фиксируется, даже малозначащие события, которые при анализе  могут оказаться наиболее важными  событиями дня.

Заметки рекомендуется делать кодированными. Код может быть очень  простым. Например, записи о задачах, которые запланированы на этот день, можно зачёркивать разными линиями. Волнистая линия - задача выполнена, но время было использовано недостаточно эффективно и т.д. Для обозначения качества решения задач можно использовать набор символов, например, О - отлично, Х - хорошо, П - плохо или средне и т.д. Кодирование покажет, что и как произошло за день.

Ещё один набор условных обозначений необходим, чтобы выразить все факторы, которые влияют на результат, - планирование, связь, подготовительная работа, личное вмешательство, разговор и пр. Например, НВ - начальство (вышестоящее), Р - разговор, И - информация и т.д. Кодирование записи имеет два преимущества: во-первых, обеспечивается скоропись записей, во-вторых, при беглом взгляде записи может расшифровать только автор. Через короткий промежуток времени (месяц-полтора) с помощью журнала и кодированного календаря можно реально оценить результативность использования времени и эффективность трудовых навыков.

Когда собраны фактические  данные об использовании рабочего времени, можно выделить различные виды работ  руководителя и определить их удельный вес по отношению к общим затратам. Можно оценить, сколько времени  тратится:

• на получение необходимой  информации;

• определение очерёдности  составления графика работ для достижения

  определённых результатов;

• распределение заданий  и передачу полномочий по контролю их выполнения;

• советы и помощь подчинённым;

• подготовку докладов (официальных  и неофициальных);

• разрешение проблем, возникающих  у подчинённых;

• на прочие вопросы, не имеющие  классификации.

Кроме того, можно будет  определить, сколько времени тратиться  на работу с повторяющимися задачами и разовыми проблемами. В результате оценки причин успехов и неудач можно  научиться избегать ошибок. Анализ каждодневно повторяющихся задач  поможет высвободить время для  самостоятельной работы и повышения  квалификации за счёт передачи части  обязанностей подчинённым. Но сэкономленное время тоже надо научиться использовать разумно. Для этого нужен реальный план рационального использования своего времени. Одним из эффективных способов экономики рабочего времени является ограничение так называемой политики «открытых дверей», порождающей желание консультироваться с руководителем по любому вопросу. Следует придерживаться правила посещения руководителя только по графику приёма, а не предвиденное открытие дверей допустимо лишь в экстренных случаях. Подчинённые будут реже консультироваться, если усвоят, что при каждом посещении руководитель спросит у них:

• в чём суть проблемы?

• какие существуют препятствия  на пути решения?

• что может (должно) устранить  существующие препятствия?

• что конкретно и почему предлагает подчинённый?

•кто (или другое подразделение) будет затронут этим действием?

Эти и подобные вопросы  заставляют системно мыслить каждого, кто обращается к руководителю, побуждают  работника к принятию на себя ответственности  за действия и результаты, способствуют передаче части полномочий подчинённому в решении касающейся его задачи, заставляют предоставить всю необходимую информацию по поставленной проблеме, помогающей руководителю принять разумное решение, порождают чувство коллективизма.

В организации должен быть чёткий регламент работы, предусматривающий, в первую очередь, распорядок рабочего времени его руководителя. каждый его день должен быть посвящён решению  конкретных вопросов или отведён  какой-либо работе, предусматривать  равномерную загрузку, целесообразно  последовательность работ и регламентированные контакты с сотрудниками. Случайных  дел должно быть как можно меньше.