Розробка пропозицій щодо створення ефективної системи управління конфліктами в організації

Роль посередника більш  нейтральна. Посередник володіє спеціальними знаннями, і це дає йому змогу  організувати конструктивне обговорення  проблеми. Але остаточне рішення  приймають самі учасники конфлікту.

Помічник у регулюванні  конфлікту бере участь з метою  удосконалення процесу обговорення  проблеми, організує зустрічі та переговори, але не втручається у полеміку щодо змісту проблеми і прийняття  остаточного рішення.

Спостерігач своєю присутністю  у зоні конфлікту утримує сторони  від порушення досягнутих домовленостей  або від взаємної агресії. Присутність  спостерігача створює умови для  вирішення суперечливих питань шляхом переговорів.

Як уже зазначалося  вище, процес медіації не має чіткої структури, виділяють лише три етапи  медіаторства:

1) знайомство з конфліктом  та сторонами конфлікту: посередник  досліджує історію проблеми, побажання  та вимоги опонентів; оскільки  деякі конфлікти мають досить  специфічні особливості, медіатору  може знадобитися час на знайомство  зі спеціальною літературою та  консультації з іншими фахівцями;

2) робота зі сторонами  конфлікту: медіатор проводить  зустрічі з кожною із сторін, щоб підготувати їх до участі  у спільних переговорах - уточнюються  вимоги, формулювання, знімаються обвинувачення;

3) ведення переговорів,  під час яких медіатор стежить  за тим, що і як говорять  опоненти і за необхідності  вносить корективи у спілкування  учасників конфлікту; при цьому  важливо, щоб у результаті кожної  зустрічі сторони просувалися  вперед у вирішенні проблеми. [2,3]

Примирення

Примирення є найменш  раціональною процедурою з тих, які  застосовують з метою врегулювання конфліктів, однак воно є конструктивним за своїми результатами. Необхідність примирення стає очевидною тоді, коли конфлікт стає потенційно небезпечним  та шкідливим. Результатом примирення є припинення ворожнечі.

У процесі примирення сторони  приймають мирову угоду, що, по суті, означає припинення взаємодії стосовно предмета, який викликав суперечку  між сторонами.

З метою примирення учасників  конфлікту посередник може надавати їм експертні поради щодо того, як доцільно поводитися уданій конкретній конфліктній  ситуації, аби зняти емоційне напруження, позбавитися негативних емоцій та досягнути  примирення.

Арбітраж

Арбітраж, на думку А.Г. Здравомислова, має давні культурно-історичні  корені. Так, у давньоруській державі  арбітром був князь.

Однак Н.В. Гришина вважає арбітраж не лише державною чи офіційною  практикою, спрямованою на розв'язання конфліктів, а й можливим алгоритмом дій у процесі розв'язання окремих  видів інтерперсональних конфліктів.

Найбільшого поширення практика арбітражу набула в організаційному  середовищі, оскільки саме в ньому  було практично напрацьовано певні  способи регулювання конфліктів, які застосовували керівники  колективів та організацій, які за характером своєї діяльності часто змушені  були брати участь у вирішенні  спірних питань. На думку Н.В. Гришиної, у разі виникнення конфліктної ситуації в колективі керівник реалізує відразу  низку функцій:експертно-консультативну,комунікативно-регулювальну,дисциплі-

нарну, виховну та психотерапевтичну. [3,5]

Під час емпіричного дослідження  Н.В. Гришина виділила модель регулювання  конфліктів, яка найчастіше застосовується в управлінській практиці, назвавши її "моделлю арбітражу". Вона має  свій типовий алгоритм, який складається  з таких елементів:

1) бесіда з одним із  учасників конфлікту або за  його ініціативою, або з ініціативи  самого керівника, який вважає  за необхідне втрутитися у  ситуацію;

2) бесіда з іншим учасником  конфлікту, якій може передувати  збір певної уточнювальної або  додаткової інформації;

3) аналіз ситуації керівником, спрямований на встановлення "істини" та вироблення власної позиції  чи рішення;

4) зустріч із обома  сторонами конфлікту, на якій  ситуацію можна обговорити додатково,  і керівник або здійснює вплив  на учасників конфлікту з погляду  власної позиції, або просто  доводить до їхнього відома  власне рішення щодо спірного  питання. Арбітром може бути  прийняте рішення на користь  однієї із сторін конфлікту,  воно може мати компромісний  характер або втілювати зовсім  новий підхід до розгляду та  вирішення проблеми.

Однак арбітраж має низку  особливостей, які знижують його ефективність у разі розв'язання міжособистісних  конфліктів:

1) необхідність приймати  рішення спонукає керівника до  пошуків "істини", що не можна  вважати адекватним підходом  до проблеми людських взаємин;

2) прийняття рішення на  користь однієї із сторін може  призвести до виникнення негативних  емоцій у іншої сторони стосовно  арбітра;

3) прийняття керівником  рішення закріплює його відповідальність  за реалізацію та наслідки  цього рішення;

4) розв'язання проблеми  керівником зачіпає предмет суперечки,  але не взаємини сторін, а тому  повного розв'язання конфлікту,  яке передбачає договір між  його учасниками, немає.

Найоптимальнішим застосування арбітражу є у таких ситуаціях:

1) керівник має справу  із конфліктом, який швидко загострюється;

2) одна із сторін явно  не права;

3) конфлікт відбувається  в екстремальних умовах;

4) службові обов'язки визначають  його дії саме як арбітра;

5) немає часу на детальний  розбір ситуації;

6) конфлікт нетривалий  та незначний.

Також керівникові доцільно бути арбітром у разі виникнення конфліктів по вертикалі, особливо якщо опоненти розділені кількома сходинками ієрархічної  піраміди.

Загалом варто зазначити, що втручання третьої сторони  у процес врегулювання конфліктів не можна розглядати як такий спосіб впливу, який матиме однозначно позитивний результат. [3]

 

 

 

Узагальнення  до І розділу

Знання про виникнення, механізм розвитку конфліктів важливе  в практичній роботі менеджера  будь-якого  структурного підрозділу  підприємства. Такі знання допомагають правильно  та вчасно діагностувати конфлікт. Для з’ясування суті конфлікту важливо  виділити його основні ознаки, сформулювати необхідні й достатні умови його виникнення.

Конфлікт в організації  починається тоді, коли конфліктуючі сторони починають активно протистояти  одне одному, переслідуючи свої цілі. Розвиток конфлікту відбувається з поступовим розширенням складу його учасників, предмета конфлікту.

В улагоджуванні  конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях  вирішальною є роль керівника. Головне  завдання керівника: вміти регулювати - визначити і «увійти» у конфлікт на початковій стадії

   На ряду зі структурні і міжособистісні методи управління конфліктами використовують сучасні методи управління конфліктами: медіаторство, арбітраж.

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

ДОСЛІДЖЕННЯ КОНФЛІКТНИХ  СИТУАЦІЙ І ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ  НА РОЗВИТОК КОНФЛІКТІВ,                                            МЕТОДИ ЇХ РОЗВ»ЯЗАННЯ

2.1. Конфліктні  ситуації і фактори.

Останні події в Україні  чітко показали важливість удосконалення  системи управління конфліктними ситуаціями. Масові акції протестів дрібних  підприємців, перевізників, таксистів  засвідчують зростання напруги  і протестних настроїв у сфері  соціально – економічних відносин. Зміни в Податковому кодексі, пенсійній системі, банківському секторі  і бюджетній політиці  стали  каталізатором зростання незадоволення  значних верст суспільства і  наростання конфліктності. При тому для одних це звуження сфери бізнесової діяльності, для других -  зменшення  соціальних гарантій, для третіх –  необхідність оптимізації виробничих процесів і т.д. Соціально- економічні трансформації, необхідність яких назріла, зачіпають інтереси багато верст  населення і викликають неоднозначне сприйняття.

За змістом і характером досліджень соціально-трудової сфери  в контексті конфліктів на підприємствах  виділяють чотири напрямки:

• перший представлений аналізом закордонного досвіду, насамперед американського і японського менеджменту, щодо регулювання трудових відносин і визначення можливостей його використання в умовах сучасної України.

 Методи американського менеджменту, основуються на поділі виробничого процесу на дискретні завдання, можливість виконання яких залежить від майстерності і ступеня навченості працівників. Гнучкі автоматизовані виробництва і роботизовані системи, використання нових матеріалів, комп'ютеризація виробництва стали причиною того, що  відчутнішою стала роль інтелектуальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної. Нові умови виробництва затребували значно вищої професійної кваліфікації працівників. Відповідно знання стали найціннішим ресурсом суспільства.

Особливу  роль у використанні трудового потенціалу працівників почали відігравати  кадрові служби корпорацій, що перетворилися на спеціалізовані підрозділи, оснащені сучасною технікою, укомплектовані компетентними працівниками, які володіють специфічним інструментарієм для розв'язання соціальних проблем виробництва. Підрозділи з управління трудовими ресурсами беруть участь у переговорах із профспілками при укладенні колективних договорів, у розгляді скарг і претензій, контролі за дисципліною та ін.

Принцип «продуктивність від людини» чітко засвоєний більшістю процвітаючих фірм. Особливу увагу вони приділяють успіху кожного працівника, наданню йому можливості з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

У роботі з персоналом американські компанії важливого значення надають удосконаленню організування і стимулювання праці. Вони все частіше відмовляються від ієрархічних структур, ліквідовують вертикальні управлінські ланки, розширюють коло відповідальних осіб за виконання виробничих завдань, переміщують повноваження менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця

 Стрижнем нової філософії управління є мотивування працівників залученням до управлінської діяльності, що розв'язує проблему відчуження власності. Завдяки цьому відбувається децентралізація рішень, робітники і службовці залучаються до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюється сфера і зміст їхньої участі в управлінні. Все це є основою добровільного і активного співробітництва персоналу й адміністрації задля досягнення цілей підприємства. [19]

В американському менеджменті відбувається переосмислення цінностей, засобів і форм впливу на працівників, Лідерство, яке завжди було йому властивим, набуло нових ознак  - тепер акцент робиться на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до м'якого стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» і «природну дифузію» окремих структурних одиниць. Велику увагу приділяють також культурі організації та її розвитку. Кожна солідна фірма формує і оберігає особливий  «дух компанії», загальну атмосферу, які обумовлюють і принципи, стиль взаємовідносин, девізи праці.

Головними принципами японської моделі менеджменту є активізація колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля. Японська модель менеджменту полягає в філософії «ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння те, що робітники і менеджери одна сім'я. Компанії, які змогли це, досягли найбільшого успіху. Японський менеджмент, заснований на колективізм, використав морально-психологічні важелі на особистість. Насамперед, це відчуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожний почуття сорому.

Службове зростання працівника залежить від його особистісних якостей  і від прийнятої в організації  системи службового просування. До 85% керівників досягають свого високого становища в результаті по життєвого служіння фірмі. У Японії не практикується переманювання здібних керівників, як, наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків з колишніми колегами. Середній вік президентів фірм у Японії становить 60 років, хоч у Європі і США їх ровесники вже виходять на пенсію.

Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них мають зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси поведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим японські компанії відрізняються від американських і західноєвропейських. [19]

Загалом вітчизняні організації  можуть багато запозичити з досвіду зарубіжних компаній задля забезпечення системного підходу до людського чинника як головної продуктивної сили суспільства, ціннісної переорієнтації працедавців щодо застосування сучасних методів роботи з людьми, формування сучасної корпоративної культури запровадження «м'якого» стилю керівництва, забезпечення діяльності виробничих підрозділів на засадах «управлінської автономії», використання сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, утвердження системи цінностей,  які усвідомлюють і поділяють усі працівники і визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це є запорукою створення привабливого іміджу організації в навколишньому середовищі як важливої складової її конкурентоспроможності; [19]

- другий зв'язаний з вивченням трудових відносин у сфері приватного бізнесу. Ці дослідження в основному базуються на вивченні статистичних матеріалів, збір і аналіз яких здійснюється за різними методиками, розробленими у різні роки, тому виявити динаміку реальних процесів у трудовій сфері досить  складно;