Роль управления персоналом предприятия в решении производственных задач на предприятии

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии. Большинство  организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. [13 ]

Основными направлениями  кадровой политики являются:

-формирование современных  требований к кадрам различных  сфер деятельности и уровней  управления;

-подбор кадров с учетом  их профессиональных и нравственно-психологических  качеств;

-формирование действенного  резерва руководящих кадров и  организация планомерной работы  с ним;

-совершенствование форм  и методов оценки деятельности  кадров;

-мотивация эффективного  труда, рациональное использование  кадров, создание благоприятных  условий для их работы и  профессиональной карьеры;

-совершенствование системы  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации кадров.

Таким образом, эффективная  работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции кадровой политики организации  обеспечит соответствующий уровень  знаний и условия для его повышения.

1.3. Новые аспекты  теории и практики управления  персоналом

Для раскрытия данного  вопроса следует отдельно рассмотреть  опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония –  особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются  и применяются специалистами  по научному управлению кадрами в  цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и  сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной  для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она  создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. [19 ]

Простой перечень этих атрибутов  позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов  морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации  фирмы. Называют: а) общеэтнические черты  – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты  группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство  долга; в) обыденно-житейские черты  – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой  редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым  резким изменениям внешней среды, с  неправдоподобной открытостью любым  новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального  характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным  образом к моделированию в  служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства. [8 ]

Управление человеческими  ресурсами в Японии проявляется  через одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую  можно назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый  ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения  перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий  распорядок дня. «Тотальной вовлеченности» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов  труда. Здесь опять-таки наблюдается  заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная  работа всем коллективом, в котором  должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась  патриотическим долгом, наилучшим средством  достижения производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает  себя в привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится  подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. [17 ]

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах  бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях  развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых  заданий, а их скрупулезное выполнение. Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация  японской фирмы вместе с тем всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

Кроме того, в Японии получили большое распространение системы  «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная  роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных  колебаний и прочих факторов, а  второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность  фирме. В рамки системы «пожизненного  найма» попадают почти исключительно  выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков  вообще и, что очень важно в  Японии, профессиональных навыков, адекватно  отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным  видам их профессионального профиля  для выявления склонности, наилучшей  совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении  курса обучения следует направление  на определенную работу. При этом вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно  с необходимостью заполнения открывающихся  вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный  эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна  системе оплаты по старшинству. С  одной стороны, лица, которых принимают  на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных  надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. [13 ]

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая  кривая;

- после женитьбы и рождения  детей (30-40 лет) – крутой подъем;

- по достижении производственной  зрелости (40-45 лет) – снова умеренно  восходящая кривая. В предпенсионный  период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана  с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости  моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может  быть допущено господствующим складом  индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные  и гибко, своевременно пущенные в  оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению  производительности труда и в  конечном итоге созданию товарного  и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении утвердились понятия «человеческие  ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также  от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели  новую терминологию в служебные  документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно  к повышению квалификации и профессиональному  развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху  НТР, принятие новых теоретических  концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими  фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы. [25 ]

Глава 2. Организация  работы с персоналом

2.2. Организационная  структура управления персоналом  предприятия

Во главе всего завода стоит директор. Он решает все вопросы  деятельности. Рраспоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе  по найму работников. Издает приказы  и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет  в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого  имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся  главный бухгалтер (заместитель  гл. бухгалтера, бухгалтера, кассир, отдел  кадров); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик,), зам. по маркетингу (начальник  отдела маркетинга, менеджеры), зам. по качеству (отдел ОТК) главный экономист (экономисты); начальник производства (зам. начальника производства, начальники цехов, зав. центрального склада). [18]

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и  основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а  также финансовых, расчетных и  кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют  работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты  с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится  отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению  предприятия кадрами рабочих  и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в  соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых  качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования  работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку  молодых специалистов и молодых  рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. [11 ]

Далее в подчинении директора  стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической  подготовки производства, его эффективности  и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Заместитель генерального директора  по маркетингу его цель на заводе организовать сбыт готовой продукции, он действует  от имени завода, представляет его  интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Формирование плана производства (потребности). В  круг обязанностей его отдела входит заключение договоров с потребителями.

Также подчиненным у директора  находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование  экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений  темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Также в подчинении директора  находится начальник производства. Основная задача которого заключается  в контроле над работой цехов. Формировании потребности в комплектующих, четкое выполнение плана производства. Принятие мер по сокращению затрат труда.

                      2.2. Мотивация персонала на предприятии

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и  развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание  работника длительно работать в  организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.