Роль руководителя в организации деятельности трудового коллектива

Можно отметить еще один негативный эффект использования квалификации владельца как предпринимателя  в ином для него качестве управленца (администратора) – это использование  знаний и таланта предпринимателя  для решения простых, поддающихся  формализации задач. Подобная практика становится весьма расточительным для  фирмы мероприятием, ведь ничем другим руководитель в это время не занимается. Например, это происходит когда мэр  города или директор лично решает мелкую административную задачу, вроде покупки бытового холодильника для служащих (пример взят из личной практики).

Владелец предприятия  принимает решение, исходя из принципов  сохранения или усовершенствования бизнеса, которым он владеет. Его  решения всегда влекут за собой изменения  стоимости предприятия в целом. Следовательно, если квалификация владельца  предприятия используется для решений, которые принесут низкую доходность, а основная масса административных решений даже для самого высокого уровня именно такова, то квалификация используется неэффективно. Будучи одновременно и наемным работником, и собственником, владелец неосознанно использует конфликтные  критерии при принятии решения, что  приводит к конфликтному восприятию задачи его подчиненными

Охарактеризуем предприятия, рассматриваемые нами в данном анализе. Оба предприятия имели численность 100-170 человек и существовали 4-5 лет. Оба предприятия характеризовались  отсутствием сформулированной философии  компании («миссии»), размытой стратегией и наличием, как правило, одного показателя функционирования бизнеса – «выкачивание»  денег из оборота при отсутствии содержательных целей.

На первом этапе развития бизнеса предприниматель (еще не владелец бизнеса и не управляющий  стабильным предприятием) не имеет  возможности оценить свой труд. Каждое его действие может быть, и высокоценным и бесполезным в зависимости  от будущей реализации проекта. На данном этапе предприниматель может  и по-видимому должен вмешиваться  в каждый элемент, связанный с  улучшением бизнеса.

На втором этапе, когда  бизнес пошел в рост, владелец (уже  не предприниматель, но еще не управляющий) резко снижает свое прямое участие (активно нанимается персонал и делегируются полномочия) по инициативному совершенствованию  предприятия и становится как  бы «реагирующим на симптомы». Такая  реакция является следствием удовлетворенности  владельца самим фактом развития предприятия и отсутствием подобного  предыдущего опыта. Возникающие  в этот период задачи характеризуются  новизной и требуют быстрого решения. Следовательно, большинство решений  должно быть интуитивным, чтобы обеспечивать максимальную скорость. Таким образом, и на этом этапе нет возможности  полностью делегировать полномочия менеджеру.

В этом случае рабочее время  владельца и его квалификация используется эффективно, так как  растет стоимость бизнеса.

На третьем этапе, когда  бизнес устойчиво функционирует, количество поддающихся формализации административных задач резко возрастает. Владелец использует интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить  высокий требования к скорости принятия решений. Владелец не может снизить  свои требования к скорости принятия решений, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управляющего. Для эффективного тактического управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управления. Это требование основано на предположении, что количество тактических решений на этом этапе развития бизнеса уже таково, что не оставляет владельцу физической возможности решать стратегические вопросы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невозможно, поскольку владелец не может отказаться от своей собственной («забыть» про нее).

На этапе устойчивого  функционирования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи  с его объективными возможностями  следующего характера:

менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной  квалификации, имеет в своем арсенале навык определения ценности задачи,

менеджер, не являясь собственником  предприятия, не имеет пристрастного  отношения к предприятию и  объективнее оценивает задачу и  возможности ее решения,

Владелец же имеет два  ограничения, мешающих ему принимать  эффективные тактические решения:

отсутствие формализованного навыка определения ценности задачи,

пристрастное отношение  к предприятию (собственность) –  каждая задача воспринимается с одинаковой ценностью, что проявляется в  завышении ценности рядовых задач  и принижении стратегических.

Менеджер, в свою очередь, также имеет ограничения при  принятии решения:

влияние личности на объективность  решения (плохое настроение, например, может снизить эффективность, т.к. главная ценность – «квалификация» – измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда),

отсутствие, или низкая эмоциональная  вовлеченность (он не является собственником) может провоцировать снижение стандартов («И так сойдет»).

Ограничения менеджера могут  быть компенсированы работой отдела персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Пристрастное отношение владельца  к предприятию, как ограничение, компенсировано быть не может.

 

 

3. Описание конфликтной  ситуации.

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать  уже на ранних этапах. Для распознавания  симптомов самым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регулярное обследование предприятия  в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке  услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит  и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными  организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость  услуг и отсутствие аутентичности  российским условиям. Конфликт владельца  и управляющего уже имел место  на ранних этапах развития рыночной экономики  других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных  обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Это  процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности  иностранных консультантов относится  преимущественно к конфликту  «владелец-управляющий», и авторы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными  фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и  скорость рассматриваемых процессов, отсутствует необходимость проводить  аудит чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным, хотя и менее дорогим способом распознавания симптомов является создание эффективного отдела персонала.

Сигналами для проведения первичного исследования состояния  дел на предприятии (относительно описываемого конфликта) можно считать следующие  симптомы:

Чувство раздражения у  владельца при упорстве подчиненных  делать «по-своему»,

Чувство раздражения у  владельца при непонимании подчиненных,

Недовольство владельца, вызванное самыми различными причинами, не может быть компенсировано с приемлемой для него скоростью,

Текучесть кадров на предприятии  выше, чем средние показатели для  данной группы, региона и т.п.,

Высокие расходы на вспомогательные  службы и управленческий персонал («раздувание» штатов – администрация, безопасность, бухгалтерия и т.п.).

 

 

4.Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ОАО «Сбербанк России».

В коммерческом банке, как  и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И  это отнюдь не всегда является отрицательным  показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно  взять что-то положительное, с помощью  них можно выявить и исправить  недостатки как системы организации  в целом, так и разногласия  между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут  быть направлены именно на улучшение  ситуации, они могут просто нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

Рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший  из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример №1.

Банк является сложным механизмом, все части которого должны четко  и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно  переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним  «операционистом», обеспечивают своевременность  и правильность выполнения своих  функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в  некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку  начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину  этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно  виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в  целом.

В итоге, для нормализации работы данного  отдела руководство банка приняло  следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ  всех случаев допущения «операционистами»  ошибок.

2. На основании проведенного  анализа детально распределены  и расписаны должностные обязанности  каждого «операциониста». Разработан  график документооборота в целом  по банку, строго регламентирующий  время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.

3. Введен жесткий ежедневный  контроль над всеми выполняемыми  операциями.

В результате проведенных мер банку  удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения  сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают  на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых  оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих  людях, их действиях, поступках и  поведении - чисто личностных неблагоприятных  проявлениях. К этим проявлениям  относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и  убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека.

Пример №2

Один из руководителей банка  при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это  знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все  сразу и при том срочно- все  это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный  климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному  труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать  претензии своему начальнику. Но такая  ситуация продолжаться в скрытой  форме бесконечно не могла, и в  какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего  руководства банка. Здесь надо также  отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично  выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка  организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала  особенно актуален в такой специфической  организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие  в организации, не совершают никаких  злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию  сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы  крупной системы. Преданные организации  работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные  на них; терпеть ограничения, накладываемые  организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с  политикой и стратегией банка. Уровень  лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание  внести вклад в его процветание  и намерение работать в нем.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко  представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в  чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в  разных масштабах, приводящего к  ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь  за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

5. Диагностика конфликта. Рекомендации.

Для того чтобы нагляднее  представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод  картографии конфликта и на его  основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты  на преодоление конфликта.