Роль руководителя в организации деятельности трудового коллектива

Организационные конфликты  могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и  негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице №1

Функции конфликтов.

Таблица 1.

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним  врагом	чрезмерное увлечение  процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
стимулирование к изменениям и развитию	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
снятие синдрома покорности у подчиненных	сложное восстановление деловых  отношений (“шлейф конфликта”).
диагностика возможностей оппонентов	представление о побежденных  группах, как о врагах

Источник: Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000, с. 52

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные  причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в  достаточной степени условно  можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;
• взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;
• плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные  причины только тогда явятся причинами  конфликта, когда сделают невозможным  личности или группе реализовать  свои потребности, заденут личные и/или  групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления  препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств  защиты своих интересов, объема располагаемой  власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система  стабилизации личности для предохранения  сферы сознания индивида от отрицательных  психологических воздействий. В  результате конфликта данная система  срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость  в такой защите возникает при  появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся  “я - образу” индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким  от реального положения дел, но реакция  человека на ситуацию будет формироваться  исходя из его восприятия, из того, что  ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение  конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что  дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ  оппонента, что дополнительно усложняет  его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно  это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

В организационном конфликте  субъектами конфликта могут выступать:

• администрация организации;
• средний управленческий персонал;
• низкий управленческий персонал;
• основные специалисты;
• вспомогательные специалисты;
• технический персонал;
• структурные подразделения;
• неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под  деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных  единиц), то 1. либо расходная часть  проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

• между структурными подразделениями,
• управленческими звеньями,
• между сотрудниками.

2. либо, в силу острой  конкуренции, расходная часть  проектов увеличена быть не  может, а, следовательно, встает  вопрос о перераспределении доходной  части (ограничение объемов выполняемых  заказов, сокращение фонда заработной  платы, возможные задолженности  партнерам или налоговым органам,  долги по кредитам и т.д.).

Возникают конфликты и  по поводу различия интересов сотрудников  и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и  «обиженными» подчиненными). Этот тип  конфликтов называется конфликтами  ресурсов (кстати, так же он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а не возможности обеспечение  всего проекта или его части  имеющимися ресурсами). Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что  предполагает два возможных исхода:

Изменение организационной  структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

Изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и  создания под них новой структурной  модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все  равно возникают (они просто не могут  не возникать):

с другими субъектами в  экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);

внутри организации.

Конфликт в экономической  сфере проявляется, прежде всего, как  конкуренция за ресурсы, условия  производства, новые технологии и  сбыт продукции. Это также соперничество  за рабочие места, конкуренция за возможность трудиться. Потенциал  конфликта в хозяйственной сфере  чрезвычайно велик, но в современной  экономике он достаточно регулируется политически, юридически, морально на различных уровнях. Примеры торговых войн, жесткой конкуренции за получение  заказов, протекционисткой политики и  др. свидетельствуют о конфликтогенности в сфере экономики. Конфликтное поведение и многообразие форм конкурентного действия.

Социальные аспекты экономического конфликта затрагивают важнейшие  стороны общественной жизни. Это  и борьба за экономическое господство, и за справедливое распределение  национального богатства, и за поддержание  необходимого уровня занятости, и конфликты  по поводу условий и оплаты труда. Экономический конфликт постоянно  воспроизводится практически в  любом современном обществе в  разных формах борьбы капитала и труда  и регулируется на уровне чисто экономического компромисса, либо за счет государственного вмешательства.

Экономический конфликт прямо  или косвенно покоится на доминирующих отношениях собственности конкретного  общества. Собственность есть не что  иное, как распределение экономического господства и власти в обществе. Следовательно, социальная и политико-правовая борьба за легитимацию того или другого  вида собственности составляет ядро конфликтности в обществе. Конфликт интересов собственников и несобственников  создает поле социального напряжения, поэтому в обществе формируются  механизмы сохранения легитимного  характера собственности и как  имущества, и как присущих ей социально-экономических  функций.

3. Характеристика конфликта Директор – Менеджер.

Генеральный директор предприятия  с оборотом не менее 100 млн. долларов в год в раздражении говорит: «Никем не могу себя заменить. То, что  я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу – здесь завязано слишком много моих денег». На вопрос: «А подчиненные?». Был получен парадоксальный ответ: «Не могу! Они ошибаются  в 6 раз реже, чем я!». Можно понять о чем он хотел сказать. Способность  принимать решения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком – «на интуиции»), а значит с  высокой скоростью, является важной составляющей квалификации управляющего.

Второй пример взят из анализа  периодических источников и опыта  работы с предприятием такого же размера  по численности работников, но с  оборотом в сто раз меньше. Директор, опасаясь не справиться и потерять бизнес, обращается к консультантам. Работники предприятия, наоборот, спокойны и верят в талантливость директора, хотя и очень недовольны тем, что  он часто вмешивается в задачи низкого уровня и снижает эффективность  общей работы.

И в первом, и во втором случае у директоров одинаковые трудности  – неуверенность в квалификации подчиненных. Когда владелец предприятия  говорит о рынке труда, то недовольство проявляется еще больше – «хотя  и недоволен моими людьми, но они  уже проверены, а новым еще  и верить нельзя».

Цель данного раздела  – показать возникающий конфликт между ролью владельца предприятия  и ролью управляющего при совмещении этих ролей в одном лице на определенном этапе развития предприятия.

Проблема – длительные и негативные эмоции владельца, связанные  с его неудовлетворенностью темпами  развития предприятия (отсутствие развития, либо отрицательный рост).

Большинство российский предприятий, персонал которых составляет 100-150 человек, как правило, не имеют в своем  составе профессионального управляющего по персоналу. На развивающемся рынке  труда не существует точного ответа на вопрос: «Кто такой «Менеджер  по персоналу»?», в отличии от квалификации бухгалтер, менеджер по продажам или  логистик.

В связи с отсутствием  менеджера по персоналу, мотивация  персонала строится его непосредственным руководителем интуитивно. Вопрос «Сколько платить работнику?» воспринимается владельцем в большинстве случаев  обостренно (эмоционально). Следовательно, задача мотивирования решается пристрастно (с высокой долей субъективности). Работник также пристрастно относится  к личной оплате труда, что, в свою очередь создает поле для позиционной  борьбы между работником и владельцем. Формальная власть всегда принадлежит  владельцу предприятия. Сила эмоционального напряжения в конфликте с руководителем  со временем превышает напряжение, возникающее при смене работы, и у работника падает лояльность к предприятию.

Задача повышения мотивации  работника весьма важна, однако в  силу ее объемности в данной статье мы ограничимся лишь констатацией ее наличия.

Примем как аксиому  утверждение, что «хороший менеджер обычно принимает правильное решение». Оказавшись в одной и той же ситуации, владелец и менеджер примут одинаковое решение. Но движущие силы при принятии решения у владельца  и менеджера будут различны.

Главным приоритетом в  деятельности менеджера является его  собственная квалификация, поскольку  каждой управленческое решение становится подтверждением ценности менеджера  на рынке труда и, как следствие, способствует стабильности его доходов.

Владельца, в свою очередь, интересует развитие (сохранение) его  собственности и, следовательно, его  решения основываются, главным образом, на этом критерии.

Соответственно, различаются  и механизмы принятия решения, контроль его качества и при необходимости  способы коррекции.

Как менеджер, так и владелец при принятии решения проходят одинаковые этапы:

- осознание задачи,

- оценка имеющихся ресурсов,

- конструирование и проверка  решения,

- выполнение решения.

В процессе принятия решения  у владельца одновременно присутствуют тенденции занизить используемые ресурсы (сэкономить) и стремление получить больше, чем позволяет ситуация (получить максимум). Поэтому, он стремится действовать  быстро, проходя второй и третий этапы интуитивно. Обнаружить ошибку при таком механизме возможно только при получении результата.

Менеджер все вышеуказанные  этапы стремится выполнять осознанно. Это необходимо ему хотя бы для  контроля собственной квалификации. При ошибочном решении такой  подход позволяет менеджеру быстро выделить ошибку и выполнить коррекцию  решения. В случае, если аналогичная  задача уже успешно решалась в  прошлом, то процесс принятия решения  может происходить на уровне моторных навыков, как это происходит, например, при вождении автомобиля.

Сложные многофакторные задачи имеют высокую степень риска  и существенные временные ограничения. Для их решения необходимо использовать интуитивный способ принятия решения, как наиболее быстрый. Это связано  с тем, что само осознание потребует  таких затрат времени, что проблема перестает быть актуальной (упущена  прибыль). Подобные задачи возникают  при создании бизнеса или изменении  стратегии предприятия. Функционирующий  с нормальной скоростью бизнес с  ними практически не сталкивается. В этом случае основная масса задач, требующих осознанного принятия решений, может быть достаточно легко  формализована. Осознанное принятие решений  позволяет контролировать ошибки возникающие, на этапе принятия и реализации решений, и быстро ввести необходимую коррекцию. Интуитивный же способ создания решения  провоцирует накопление ошибок до момента  получения результата, таким образом  негативное влияние ошибок растет в  геометрической прогрессии, что резко  затрудняет определение приоритетов (не ясно, коррекция какой именно ошибки даст максимальный положительный  эффект). Вследствие накопления ошибок в управлении предприятие теряет эффективность.