Роль предпринимателей и менеджеров в управлении конфликтами

• принятие решения в пользу одной  из сторон вызывает у другой стороны  негативные реакции в адрес арбитра;

• принятие решения руководителем  закрепляет его ответственность  за реализацию и последствия этого  решения;

• решение проблемы руководителем  затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому  полного разрешения конфликта, которое  предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что  руководителю необходимо уметь гибко  применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

• одна из сторон явно неправа;

• конфликт протекает в экстремальных  условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, юрист в организации  и т.д.);

• нет времени на детальное разбирательство;

• конфликт кратковременный и незначительный. Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими  ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать  в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта;

• длительных, неприязненных, сложных  взаимоотношений сторон;

• наличия у оппонентов хороших  навыков общения и поведения;

• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа  включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами  и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью  нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная  установка может сохраняться  определенное время, и человек будет  непроизвольно испытывать антипатию  к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное  мнение и даже действовать в ущерб  ему. Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных.