Роль предпринимателей и менеджеров в управлении конфликтами

• определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);

• оказание помощи в поиске решения (помощник, посредник);

• содействие нормализации отношений (посредник, помощник);

• оказание помощи в организации  общения (посредник, помощник);

• контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник, наблюдатель).

Ситуации, с которыми сталкивается медиатор, сложны и разнообразны. Поэтому  процесс медиации не имеет жесткой  структуры. Можно выделить лишь три  основных этапа.

1. Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.

2. Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор как правило многократно встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.).

3. Ведение переговоров – наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пусть небольшим, но реальным продвижением вперед.

 

Вопрос 6: Результативность участия третьей стороны в урегулировании конфликтов

Вмешательство третьей стороны  в конфликт не всегда эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей  в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное  влияние. В 25% ситуаций оно не оказало  влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное  влияние руководителей на итоги  конфликта.

Положительное влияние руководителей  на урегулирование производственных конфликтов выявлено Н. Гришиной. Высокая эффективность  регулирования инновационных конфликтов отмечена Ю. Мягковым.

Анализ конфликтов между госслужащими регионального и федерального уровней  показал, что результативность вмешательства  руководства невысока. Вмешательство оказывает более положительное влияние на коллектив, чем на оппонентов, и является позитивным только в 28% ситуаций. Регулирование вышестоящими начальниками конфликтов между офицерами чаще негативно влияет на разрешение противоречий. Это связано с отсутствием у руководителей необходимой подготовки и времени для эффективного посредничества.

Существует ряд факторов, которые  влияют на эффективность деятельности третьей стороны в конфликте.

1. Основным фактором является мотивированность обеих сторон на совместную работу,готовность учесть мнение посредника, принять предлагаемое им решение.

2. Эффективность медиации определяется особенностями и характером деятельности третьей стороны.

Среди них выделяют:

• заинтересованность третьей стороны  в урегулировании конфликта;

• наличие знаний и профессиональных качеств по проведению регулирующего  процесса, а также способности  убеждать;

• наличие опыта успешного регулирования  конфликтов в прошлом;

• знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

3. Настойчивость в действиях третьей стороны оказывается результативной тогда, когда разногласия участников связаны с принципиальными для них вопросами, и когда напряженность конфликта особенно высока.

4. Степень напряженности конфликта. Данные по этому вопросу противоречивы. С одной стороны, выявлено, что разрешение трудового конфликта с помощью медиатора более успешно тогда, когда забастовка уже идет, а не когда возникла лишь ее угроза. С другой стороны, установлено, что излишний накал страстей в ходе переговоров негативно влияет на успешность деятельности посредника.

5. Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее поддаются регулированию, чем скоротечные.

6. Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.

7. Выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов определяются ситуацией, а не особенностями медиатора.

Известно, что переговорный процесс  имеет внутренний цикл развития, в  ходе которого возрастает и спадает  доверие участников к медиатору, их потребность в разрешении конфликта. Посреднику важно уметь улавливать критические моменты переговоров, во время которых действия, предпринимаемые  им, будут максимально успешными.

Тактики взаимодействия медиатора  с оппонентами в ходе переговоров  могут быть различными (рис. 12).

Рис. 12. Тактики взаимодействия третьей  стороны с оппонентами при  урегулировании конфликта:  Условные обозначения: — медиатор; 1 — тактика поочередного выслушивания; 2 — сделка; 3 — челночная дипломатия; 4 — давление на одного из оппонентов; 5 — директивное воздействие

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка – специфика ее в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятии компромиссных решений.

3. Челночная дипломатия – медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты взаимоотношений. В результате обычно достигается компромисс.

4. Давление на одного из оппонентов – большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель – склонение сторон к примирению.

Можно выделить и описать конкретные техники медиативного процесса, предложить рекомендации по их применению.

В начале работы медиатор прибегает  к техникам рефлексивного вмешательства, которые помогают ему сориентироваться в проблеме, заинтересовать участников конфликта в процессе медиации, поднять свой авторитет в их глазах. Медиатор рассказывает клиентам о себе, своих возможностях, о медиации вообще, мотивирует участников на ведение переговоров.

Большинство медиативных техник направлено на нормализацию отношений между  сторонами и достижение решения  стоящих перед ними проблем. Их часто  называют техниками контекстуального вмешательства. Когда клиенты предъявляют нереальные требования друг к другу, посредник стремится изменить их, демонстрируя, в чем состоит неконструктивность позиций сторон. При проявлении сторонами враждебности необходимо жестко контролировать ситуацию, используя юмор, иронию или оказывая давление на них, призывая к осознанию последствий такого поведения.

Когда одновременно обсуждается много  вопросов, медиатор стремится упростить  ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая  сторонам «поторговаться» из-за того, что кажется наиболее важным, и  т.д.

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет  четкое представление о том, как  и что должно быть сделано, он может  выступать в роли судьи, активно  влияя на разрешение конфликта. Он использует техники независимого вмешательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемого в область действительного (В. Смит).

 

Вопрос 7: Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

Для руководителя крайне важно, чтобы  социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное  воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной  деятельности руководителя является его  социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность(Л. Петровская). Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

• формирование у себя и подчиненных  конструктивного отношения к  конфликтам в организации; обладание  навыками неконфликтного общения в  трудных ситуациях;

• умение оценивать и объяснять  возникающие проблемные ситуации;

• наличие навыков управления конфликтными явлениями;

• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

• умение предвидеть возможные последствия  конфликтов;

• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как  посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта (рис. 13).

Рис. 13. Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между  подчиненными

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту  вообще и к одному из оппонентов, в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание  получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности  не удовлетворены и генерируют конфликтное  поведение. Важно оценить возможности  оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше  сразу отказаться от намерений, так  как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние; оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной  ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения  побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;