Роль менеджера в управлении конфликтами в организации

2. Роль менеджера в межличностных стилях разрешения конфликтов

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

1) уклонение - данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда менеджер не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Такое поведение возможно, если:

- исход конфликта для менеджера не особенно важен;

- ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

- у менеджера не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Целесообразность применения данного стиля менеджером:

- менеджер чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;

- у менеджера много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;

- менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);

- менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает менеджер, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

2) противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой менеджера за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Менеджер применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него.

Ситуация воспринимается менеджером как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля: восприятие ситуации как крайне значимой для менеджера; наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем; ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения; необходимость сохранить "свое лицо" и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

При выборе данного стиля поведения менеджером конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения менеджера навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

3) уступчивость (приспособление). Действия менеджера направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

- вклад менеджера не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;

- предмет разногласия более существен для оппонента, чем для менеджера;

- сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

- у менеджера мало шансов на победу, мало власти.

Такое поведение в конфликте используется менеджером, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

4) сотрудничество означает, что менеджер активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

5) при компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет [5].

Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Возможные ошибки менеджеров, которые стремятся разрешить конфликт, можно определить следующим образом:

- недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

- безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;

- предпочтение одной стороне на основе прежних связей;

- зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;

- взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

- утаивание части или всех интересов сторон;

- припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом, позиция специалистов по отношению к разрешению конфликтов достаточно оптимистична: конфликты управляемы и их можно успешно решать.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что менеджер играет огромную роль в управлении конфликтами в организации. От того, какой метод управления конфликтом он выбирает, - зависит эффективность решения конфликтной ситуации.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Практический анализ и разрешение конфликтных ситуаций в деятельности предприятия ООО "Старт"

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Старт" было основано в сентябре 2010 года.

Сфера деятельности данного предприятия - розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности - сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка и сборка мебели, обслуживание (ремонт).

Ассортимент: спальные гарнитуры, кухни, столы, офисная мебель.

Состав персонала:

- администрация (директор, бухгалтер) - 2 человека или 25%;

- продавцы-консультанты - 3 человека или 37,5%;

- рабочие (грузчики-сборщики, водитель) - 3 человека или 37,5%.

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Весь персонал подчиняется непосредственно директору, однако, так как численность персонала невелика, внедрение дополнительных уровней управления не требуется.

Функции и обязанности сотрудников:

Директор - общее управление фирмой, менеджмент, работа с контрагентами (поставщики, покупатели), управление персоналом.

Бухгалтер - обеспечивает ведение учета и отчетности на основе форм и методов бухгалтерского учета и контроля, сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

Продавцы-консультанты обязаны:

- оказывать помощь клиенту в выборе мебели;

- оформлять заказы;

- предоставлять полную и достоверную информацию о заказанной мебели, о порядке и условиях ее приобретения;

- оформлять кассовую и отчетную документацию;

Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание клиентов.

Водитель-экспедитор выполняет транспортировку мебели, отвечает за ее сохранность во время перевозки, поддерживает техническую исправность транспорта.

2.1.1 Характеристика персонала ООО «Старт»

Количество сотрудников фирмы составляет 8 человек.

Большинство сотрудников фирмы имеет высшее образование - 87,5%; мужчин - 50%, женщин - 50%; по возрасту: от 20 до 30 лет - 37,5%, от 30 до 40 лет - 25%, от 40 до 50 лет - 12.5%, от 50 до 60 лет 12,5%.

Таблица 2.1 - Характеристика половозрастного состава и уровня образования сотрудников ООО "Старт".

 

Должность	Пол	Возраст, лет	Образование
Директор	Муж.	45	Высшее
Бухгалтер	Жен.	38	Высшее
Продавец-консультант	Жен.	25	Высшее
Продавец-консультант	Жен.	27	Высшее
Продавец-консультант	Жен.	30	Высшее
Сборщик	Муж.	20	Средне-специальное
Сборщик	Муж.	27	Высшее
Водитель	Муж.	50	Высшее

 

В таблице 2.1 представлена характеристика половозрастного состава и уровня образования сотрудников ООО "Старт". Из таблицы видно, что количество мужчин и женщин работающих на предприятии равноценно. Уровень образования очень высокий, практически все сотрудники имеют высшее образование.

 

2.2 Анализ  роли менеджера в управлении  конфликтами в организации на примере ООО "Старт"

2.2.1 Анализ конфликтных ситуаций в ООО "Старт"

Перед началом определения эффективности руководства ООО "Старт" (директор и учредитель предприятия) в процессе управления конфликтами, был произведен опрос сотрудников, с целью выявления наличия тех или иных конфликтных ситуаций в организации и определения социально-психологического климата внутри коллектива («Приложение А» - "Опросный лист сотрудника").

Из сводной таблицы ответов («Приложение В») можно сделать следующие выводы:

1) в ООО "Старт" конфликтные ситуации возникают крайне редко, не смотря на то, что 86% персонала не отрицает свою конфликтность;

2) возникающие конфликтные ситуации, по мнению 57% персонала находятся под контролем;

3) абсолютно все респонденты уверены в том, что конфликтные ситуации разрешаются менеджером при помощи психологического метода;

4) 71% из числа сотрудников считает, что конфликты в организации возникают из-за недопонимания со стороны коллег, но ни один сотрудник даже не задумывался о том, чтобы покинуть данную организацию;

5) единогласно персонал выразил свое мнение в возможности полного регулирования конфликтов организации руководством и ненадобности привлечения специалиста из вне.

Из вышеперечисленных выводов можно сделать заключение, что менеджер, по мнению персонала, хорошо справляется со своими обязанностями в сфере управления конфликтами.

Однако то, что менеджер хорошо справляется с проблемой конфликтов, не означает, что ему некуда расти.

После проведения опроса сотрудников, важно определить за счет какого концептуального подхода менеджер разрешает конфликт и является ли данный подход оптимальным.

2.2.2 Анализ  стиля управления менеджера и  определение концептуального подхода  к разрешению конфликта по  Блейку 

В 1964 году Блейк создал сетку поведения менеджера, которая отражает переменное отношение между параметрами руководства "ориентирование на производство" и "ориентирование на человека". В данной сетке (сетка представлена в «Приложении С») показаны 5 возможных типов управления организацией, а каждому из 5 типов соответствует свой концептуальный метод разрешения конфликтов.