Роль конфликта в современной организации

 

      2.3.Предупреждение  конфликтов в организации 

      Все виды конфликтов, возникающие в различных  системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношении, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношении в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной -напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.⁹

      

      где: К — коэффициент социальной напряженности;

      х' — фактор экономического кризиса (процент  неудовлетворенности);

      х² — фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

      х — другие факторы;

      п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенно более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

      Значение  К = 0,7 соответствует неудовлетворенности  более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

      Диагностика уровня социальной напряженности позволяет  выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их но степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.

      Используя «График оценки организационною  конфликта», предложенный Л.И.Пригожиным¹⁰, можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (рис. 1).

      

Рис. 2.1 График оценки организационного конфликта.

 

      Где К1, К2,..Кn — показатели социальной напряженности и; К2 — критическая точка, за которой напряженность идет на спад.

      Meтодом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:¹¹

• неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное состояние отношений;
• неудовлетворенность находится or 20 до 40% - неустойчивое состояние отношений;
• от 40 до 70% - предкризисное состояние отношений;
• от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.

      Признаки  социальной напряженности могут  быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы  проявления «зреющего» конфликта:

• стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);
• увеличение числа неявок на работу;
• снижение производительности труда;
• увеличение числа локальных конфликтов;
• повышенный эмоционально-психологический фон;
• массовые увольнения но собственному желанию;
• распространения слухов;
• коллективное невыполнение указаний руководства;
• стихийные митинги и забастовки;
• рост эмоциональной напряженности.¹²

      Выявление источников социальной напряженности  и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно  снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

      Если  конфликт не удалось предотвратить  или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов управления конфликтом:

• уход от конфликта;
• компромисс;
• сотрудничество;
• силовое решение.

      Более подробно эти методы описаны в первом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликта.

      Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

      Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий — наниматель»  является Закон  «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»¹³, а для отдельной opгaнизации — Коллективный договор, в котором, как правило, обговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра — неформальные лидеры.

      Джон  Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения.¹⁴ Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

      Трудовые  споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностeй человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.

      В основе конфликта, но мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для  их урегулирования он предлагает проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения).

      Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссии и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.

      Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологии, выпуске новой продукции и др. Значительные изменения неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией.

      Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

      В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

      Причинами повышенной напряженности и конфликтных  ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:

• недостаточная информированность членов организации;
• ложная или искаженная информация, слухи;
• неопределенность, неуверенность в перспективе;
• ограничения в коммуникациях и т.д.

      Многие  исследователи считают, что будущее  в управлении opганизациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который  предполагает:

• вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;
• максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;
• свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;
• всемерное развитие коммуникаций.

      Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

• разработать детальный план реформирования организации;
• оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;
• организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;
• организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;
• содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;
• предусмотрена, выплата компенсаций увольняемым работникам;
• согласовать свои действия с профсоюзами.

      Если  возникшие противоречия не удастся  разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут  обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»¹⁵.

      Одним из эффективных методов регулирования групповых отношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия:

• стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;
• определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.

Заключение

 

Конфликт  в организации – это столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве. Организация – основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации. Организация – сложная система (множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации). Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различными представлениями о целях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых  конфликтов можно разделить на субъективные и объективные.

Виды  и типы конфликтов в организации:

1. Организационно-технологические конфликты
2. Конфликты в амдинистративно-управленческой системе
3. Конфликты, связанные с функционированием в неформальной организации.
4. Конфликты в организации связанные с функционированием социально-психологической системы отношений.
5. Ролевые конфликты
6. Конфликты доминирования и лидерства.

И т.д.

В зависимости  от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

• Усиление неопределенности в организации;
• Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами
• Падение мотивации к труду

К позитивным последствиями конфликта можно  отнести следующие:

• Адаптация и социализация членов организации;
• Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки;
• Выявление скрытых недостатков и просчетов
• Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.