Роль конфликта в современной организации

Сотрудничество - готовность принять различия в высказываемых точках зрения и затем выработать решение. 
 

Глава 2.Управление конфликтами: их профилактика и  разрешение

2.1 Профилактика организационного конфликта

 

      Развитие  конфликтной ситуации вовлекает  все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается  от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов — вопрос не праздный.

      Есть  действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, адекватным распределением полномочий и ответственности

      Конечно, конфликты, вызванные ошибками и  неточностями, нежелательны. Но и у  них есть позитивная функция: они  сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

      Вспомним  ситуацию .№ 1. Упущение руководства фирмы, принявшей решение о внедрении новой системы, заключалось в том, что основных ее пользователей не привлекли к выбору системы, что их мнения и соображения на этот счет были проигнорированы, что наконец, не было организовано обучение работников бухгалтерии работе с новой системой и не было предпринято никаких шагов по налаживанию нормального делового взаимодействия между бухгалтерией и отделом информатики.

      Перед каждым руководителем, принимающим  то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

      Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

      Предупредить  конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся:

• в недостатках организации трудовой деятельности,
• в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),
• в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).

      Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.⁵

      В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.

      Предупреждению  конфликтов способствует психологическое  просвещение персонала и популяризация  конфликтологических знаний. В настоящее  время во многих наших фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинга, тренинга общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Управление и разрешение

 

      Управление  конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего Процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

      Для менеджера власть чаще всего —  это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

      Ситуация № 4

      В фирме «Коралл» руководителем был  назначен бывший заместитель директора. В процессе предыдущей деятельности у него сложились неприязненные отношения с некоторыми сотрудниками. При этом он искренне был убежден в том, что они являются плохими работниками. Став руководителем, он решил от них избавиться и уволил без должного соблюдения законодательства нескольких сотрудников. Однако те обратились в суд, и начались судебные разбирательства. Сотрудников восстановили на работе, а в коллективе возросла напряженность. Характерно, что руководитель, обратившись за помощью к конфликтологу, считал, что лучшим выходом из создавшейся в организации конфликтной обстановки является изгнание из коллектива недобросовестных работников, и думал, что конфликтолог поможет ему довести дело увольнения их до логического конца.

      Только  после работы с конфликтологом он осознал, что его личная неприязнь  к этим работникам мешает ему объективно оценивать их служебную деятельность и не дает возможности найти эффективные способы управления конфликтной ситуацией. В результате он стал задавать конфликтологу совсем другие вопросы: «Что бы Вы посоветовали сделать, чтобы урегулировал, отношения?», «Как перестроить организацию работы?» и т.д.

      Существуют  вообще два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. X. Корнелиус и Ш.Фэйр⁶ указывают следующие различия между ними (см. табл. 2.1).

      Не  следует пытаться прибегать к  манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

 

Таблица 2.1

Манипулирование	Влияние
В большинстве случаев  исход желателен для влияющего	Исход может не затрагивать интересы влияющего
Часто исход не желателен для объекта влияния	Учитывается согласие и ни его отсутствие у  другого
Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается	Объекту влияния предоставляется вся  информация
Объекту влияния  не предоставляется возможность  свободного и самостоятельного выбора	Объекту влияния дается свобода выбора

 

      Управление  конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер

      Бандурка, Бочарова и Землянская предлагают тест «Шкала глубины конфликта», позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и в зависимости от полученного результата определить позицию, с которой руководителю лучше всего подойти к ее разрешению⁷. В тесте используется метод семантического дифференциала (см. табл. 2.2).

      Оценив  в каждом из 8 заданий теста по 5-балльной системе степень выраженности в данном конфликте факторов, paсположенных слева и справа, следует подсчитать общую сумму этих оценок.

 

       Таблица 2.2

Шкала глубины конфликта
1	Стороны осознают причину конфликта	12345	Стороны не осознают причину конфликта
2	Причина конфликта  имеет эмоциональный характер	12345	Причина конфликта  имеет материальный (служебный) характер
3	Цель конфликта  — устремленность к социальной справедливости	12345	Цель конфликта  — получение привилегий
4	Есть общая  цель, к которой стремятся все	12345	Общей цели нет
5	Сферы сближения  выражены	12345	Сферы сближения  не выражены
6	Сферы сближения  касаются эмоциональных проблем	12345	Сферы сближения  касаются материальных (служебных) проблем
7	Лидеры мнений выделяются	12345	Лидеры мнений не выделяются
8	В процессе общения  оппоненты придерживаются норм поведения	12345	В процессе общения  оппоненты но придерживаются норм поведения

 

      Если  сумма находится в интервале 35-40 баллов, то это свидетельствует, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

      Сумма в пределах 25-31 баллов указывает  на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.

      Сумма баллов, меньшая 21, свидетельствует  о случайности возникшего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.

      В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

• начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;
• приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;
• предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;
• разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

      Конечно, далеко не все конфликты в организации  решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

      Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических  работников в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со своим непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими.⁸

      Как продолжение, так и разрешение конфликта  имеет свою цену. Как правило, «дешевле»  всего — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой, однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.