Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Ноября 2013 в 14:10, курсовая работа
Цель данной курсовой работы – раскрыть роль делегирования полномочий, рассмотреть виды полномочий, централизацию и децентрализацию полномочий, проанализировать основные управленческие ошибки, возникающие в связи с передачей прав и обязанностей внутри компании – делегированием, а также технологические системы делегирования и зарубежный опыт.
Задачи данной курсовой работы:
- рассмотреть роль делегирования в обеспечении функций организации на предприятии, его основные принципы и виды
- разобрать механизмы и технологии делегирования полномочий внутри компании
- выявить причины низкой эффективности делегирования
- раскрыть факторы повышающие эффективность делегирования
Во - первых, руководитель акцентирует внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, продвигает и мотивирует.
Во - вторых, менеджер использует поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для него.
В - третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у руководителя есть конкретный исполнитель.
Грамотное делегирование полномочий может:
а) освободить время для решения более важных задач;
б) повысить мотивацию персонала;
в) повысить доверие в команде;
г) проверить сотрудников на исполнительность.
Успешное выполнение поставленных
задач должно приводить и к
таким результатам, как укрепление
взаимоотношений с другими
2.2 Причины низкой эффективности делегирования. Факторы повышающие эффективность делегирования
Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя.
Делегировать полномочия важно потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется. Также процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры (Таблица 2.1).
Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет целесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо.
Существует 6 основных причин низкой эффективности делегирования:
1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу
Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.
Решение: сменить структуру организации, наладив иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
Таблица 2.1. Организационно-
Организационно- |
Организационно- |
Опасения, что на стадии контроля будет много переделок |
Стадия контроля станет ответственнее |
Нежелание делиться с подчиненными властью |
Приобретение хороших помощников |
Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий |
Появляется время для переключения на другие более важные дела |
Боязнь передачи подчиненным больших полномочий |
Возникает возможность проверить действенность децентрализации системы |
Опасения, что работники подведут |
Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители |
Боязнь за свой должностной статус |
Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач |
Ревность к успехам сотрудников |
Появляется возможность управления по достижениям работников |
Ощущение собственной независимости |
Возникает ощущение управляемости положением дел |
Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме) |
Происходит освобождение от текущей рутинной работы |
Ссылка на своих замов |
Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения |
Ссылка на свою компетентность |
Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность |
2) Работа должна нравиться
Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.
Решение: Делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием.
3) Четкое представление вознаграждения
Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.
Решение: все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками, поэтому вознаграждение за проделанную работу не обязательно должно быть материальным.
4) Свобода действий
Не всегда между руководителем и сотрудниками складываются идеальные отношения, но добиться этого можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам
5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты
Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди.
6) Уверенность в результате
Отказ от делегирования полномочий на основе того, что руководитель просто не будет уверен в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.
Управленческие ошибки часто
возникают не из-за отсутствия у
руководителей необходимых
Даже грамотный и умный руководитель, прекрасно осознающий необходимость делегирования полномочий, может периодически совершать ряд ошибок в своей деятельности.
Очевидной ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».
Руководители очень редко задумываются об ошибках, вызванных эмоциями. Одни считают, что прекрасно контролируют себя, другие полагают, что только состояние аффекта может спровоцировать ошибочные решения. Между тем эмоции даже низкой интенсивности влияют на принятие решений, в том числе экономических.
Любой руководитель, который не делегирует полномочия или делает это недостаточно эффективно, найдет множество логических объяснений, почему так происходит. Но чаще всего делегирование не происходит из-за страха руководителя. Ответственность за результат деятельности сотрудника лежит на руководителе, и он боится передавать свои функции сотруднику или контролирует каждый его шаг, потому что боится потерять власть, боится упустить контроль над ситуацией. А сотрудник, выполняя задачу, сталкивается с тем, что неспособен самостоятельно справиться с ней или ему не хватает ресурсов и информации, и он решает пойти к руководителю, объяснить проблему и обратиться за поддержкой. Однако не многие сотрудники сделают это. Причина в той же самой эмоции - страхе. Сотрудник пытается справиться сам, ситуация стабильно ухудшается, и когда наконец руководитель замечает, что происходит что-то неладное, сделать что-то уже гораздо сложнее.
Не только страх может помешать подчиненному успешно справиться с порученным кругом обязанностей. Испытывая сильную эмоцию радости, человек теряет способность к объективному анализу. Зато никто не справится с подобной работой лучше, чем сотрудник, находящийся в легкой депрессии, - в таком состоянии аналитические способности, напротив, улучшаются.
При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала.
Одна из самых серьезных проблем при делегировании - невозможность определить «золотую середину» при контроле за выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия.
Наилучший способ контроля и поддержки - предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Обратная связь должна быть конкретна.
Запрашивать у сотрудников обратную связь следует по той же схеме: сначала - что было эффективным в их работе и только потом - что имеет смысл делать по-другому.
Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину.
Наверное, самой серьезной
ошибкой руководителя может стать
его отношение к ошибкам, своим
собственным и своих
Существует понятие «лестницы компетентности» (Рис. 2.3). Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего-то не знает или не умеет.
Совершив ошибку и
признав ее, человек переходит
на следующую ступень - «осознанная
некомпетентность». На третьей
ступени - «осознанная компетентность»
- человек сосредоточенно
Самый важный этап «лестницы компетентности» - переход с первой ступени на вторую. Дальше, имея достаточную мотивацию, можно самостоятельно подниматься вверх. Однако перейти с первой ступени на вторую помогает только ошибка.
Рис. 2.3 Лестница компетентности
Существует 4 фактора, способствующих повышению эффективности делегирования:
1. Оценка риска, т.е. риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
2. Дозирование передачи полномочий, т.е. необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности, т.к. расширение индивидуальных способностей требует времени. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования считаются расточительными и деморализующими.
3. Общее ясное понимание целей, т.е. должна быть квалификационная передача полномочий, требующая четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
4. Регулярное консультирование, т.е. передача полномочий должна представлять собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;
2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния;
3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных;
Информация о работе Роль делегирования полномочий в обеспечении функций организации на предприятии