Роль делегирования полномочий в обеспечении функций организации на предприятии

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач  руководители подбирают людей для  работы и принимают решение, кто  из них будет работать, вступая  в отношения «начальник - подчиненный».

Критическая роль делегирования  обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей  всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является, то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и  организационных полномочий.

Цель данной курсовой работы – раскрыть роль делегирования полномочий, рассмотреть виды полномочий, централизацию  и децентрализацию полномочий,  проанализировать основные управленческие ошибки, возникающие в связи с передачей прав и обязанностей внутри компании – делегированием, а также технологические системы делегирования и зарубежный опыт.

Задачи данной курсовой работы:

- рассмотреть роль делегирования в обеспечении функций организации на предприятии, его основные принципы и виды

- разобрать механизмы и технологии делегирования полномочий внутри компании

- выявить причины низкой  эффективности делегирования

- раскрыть факторы повышающие  эффективность делегирования

- изучить технологические  системы и зарубежный опыт  делегирования

Основным методом исследования в данной курсовой работе является работа с научной литературой, анализ и обобщение теоретического и  практического материала по данной теме.  В качестве информационной базы для подготовки курсовой работы были использована учебная и методическая литература по вопросам делегирования полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1.1. Понятие, сущность, виды и роль делегирования  полномочий

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.¹ Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — добиться выполнения работы другими лицами. Определение делегирования можно представить в виде схемы (Рис. 1.1).

 

 

Рис. 1.1. Схема делегирования

 

Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне". 

Делегирование является необходимым, по крайней мере, по двум причинам:

- ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше;

- совершенно нормально  и естественно, когда подчиненный  способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей  лучше, чем шеф. Этого не  следует бояться - это следует  поощрять и культивировать. Хороший  менеджер не тот, кто может  делать любое дело лучше своих  подчиненных, а тот, кто руководит  так, что каждый подчиненный  делает свое дело наилучшим  образом.

Суть делегирования состоит  в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при  этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

Делегирование полномочий на практике может осуществляться различными способами:

- передачей конкретной  области оперативной деятельности;

- делегированием специализированных  проектов;

- делегированием ответственных  заданий.

Исходя из этого, рассматривают  различные виды делегирования полномочий, а именно:

1. Линейные. Связанные с  основной деятельностью организации  и передаются лицам, имеющим  право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия  даются лицам, которые поддерживают  основные виды деятельности организации,  непосредственно связанные с  достижением поставленных целей.  Во многих организациях подразделениями,  выполняющими аппаратные (штабные)  функции, являются кадровые и  юридические службы, бухгалтерии  и т.п., они разрабатывают рекомендации  всем подразделениям, осуществляют  деятельность по консультированию  линейных руководителей, выполняют  многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать  определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной  аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей  соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные. Штаб получает от высшего руководства право  осуществлять в пределах своей компетенции  от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим  непосредственным начальством.

 

Правила делегирования заключаются в том, что:

1. Перед каждым руководителем  ставится комплекс задач с  учетом его квалификации, опыта  и знаний;

2. Определяются конкретные  обязанности;

3. Исполнители наделяются  необходимыми правами;

4. Риск оценивается объективно.

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их  от текучки и создать наилучшие  условия для решения стратегических  и перспективных задач управления;

2. Повысить дееспособность  нижестоящих звеньев;

3. Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников

 

1.2. Основные принципы  делегирования

Для осуществления качественного  выполнения делегирования необходимо соблюдать несколько отдельных принципов:

Первый принцип – на уровне организаций должен быть определен  возможный объем либо степень  делегирования менеджерами полномочий, то есть нужно их разделить: делегируемые, неделегируемые.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные  вопросы деятельности, подготовительные работы.

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Второй принцип – необходимость  четкой формулировки цели то есть четкого  результата деятельности подчиненного, абсолютно в каждом конкретном случае. Если что-то делегируется, то соответственно, ему ставится цель.

Суть этого принципа состоит  в том, что эффективное делегирование  требует определение уровней  готовности и способности подчиненных  к выполнению поставленных задач  это так называемая модель ситуационного  менеджмента (Рис. 1.2) (Приложение 1).

 

Рис. 1.2. Модель ситуационного  менеджмента

 

Третий принцип – секундирование, либо поощряющий стиль руководства. То есть руководитель предоставляет  сотруднику самостоятельно формулировать  цель, способ ее достижения, лишь только иногда поддерживая и при необходимости  направляя его. Когда руководитель полностью делегирует, подчиненный  имеет абсолютно все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность, то есть ему оградили какой-то определенный участок, и он сам самостоятельно принимает все решения.

Четвертый принцип делегирования  – это передача полномочий обязательно  должна осуществляться по линии вертикали  управления. Часто в компании один менеджер подходит к другому, и передает для него задачу непонятно кем  сформулированную и тогда сотруднику получившему задание таким способом, становится совершенно непонятно, кто  его уполномочил, перед кем он несет эту ответственность. Поэтому  здесь линия вертикали обязательно  должна соблюдаться. Если возникает  необходимость делегировать задачу сотруднику другого подразделения, то обязательно это необходимо сделать  через руководителя этого подразделения. 

Пятый принцип - это масштаб задач либо ответственности обязательно должен соответствовать объему делегированных полномочий либо ресурсов. При делегировании полномочий необходим учет нормы управляемости.

Нормы управляемости –  это количество людей в подчинении одного руководителя, то есть, кем и  каким количеством руководим. Норма  управляемости уменьшается, когда  нам необходим строгий и прямой контроль, то есть руководителю необходимо контролировать семь человек не вместе, а каждого в отдельности, соответственно, будет, тратится очень много времени наверняка на свои основные задачи руководителя его просто не хватит. Количество подчиненных должно быть не семь человек, а уже меньше, норма управляемости при этом уменьшается. Либо в подчинении десять новичков, ими одновременно управлять не получится, поэтому норма управляемости опять же уменьшается. Норма управляемости так же уменьшается если есть потребность во взаимном согласовании, то есть работать напрямую с сотрудником нет возможности, предположим, он находится удаленно от руководителя, соответственно, руководитель не может управлять большим количеством сотрудников или большим количеством задач. Наличие у менеджера подразделения дополнительных неменеджерских задач, то есть если человек несет на себе какую-то социальную нагрузку, то опять же норма управляемости у него уменьшается. Он либо занимается работой, либо занимается какими-то социальными вещами, не менеджерскими, не теми которые относятся напрямую к выполнению его обязанностей. Соответственно, норма управляемости увеличивается, когда стандартизированы все процессы, когда все прописано, есть четкий план, четкие инструкции, тогда менеджер может руководить большим количеством людей, нежели скажем «семь». Сходство выполняемых задач, когда сотрудник делает однотипные задачи, его уже не нужно контролировать, он уже в этом профессионал. Соответственно, если таких сотрудников много, то норма управляемости опять же увеличивается. Когда имеется много сотрудников, у которых есть потребность в самостоятельности, в самореализации. Они сами знают, что и как делать, здесь конечно есть точки контроля и таких сотрудников много, здесь норма управляемости опять же увеличивается. 

Шестой принцип делегирования  это полномочия делегируются должности, а не индивидуум. С этой проблемой  так же сталкиваются очень часто  многие компании, когда есть какой-то человек, предположим харизматичный, очень яркий и нам необходимо провести какое-либо мероприятие, соответственно, мы начинаем вспоминать о человеке, у которого это хорошо получается, но по должностным обязанностям у  данного сотрудника это не прописано. То есть человек начинает заниматься не той деятельностью, которая у  него прописана в служебных обязанностях, не той, которая ведет к достижению цели компании. Компания в чем-то теряет. Соответственно, полномочия должны делегироваться не индивиду, а должности. То есть, тогда  в компании должен быть работник культурно-массового  сектора, который и будет вести  подобные мероприятия. И его необходимо принимать на работу в соответствии с теми требованиями и позициями, которые сами и прописываем.