Роль делегирования полномочий в обеспечении функций организации на предприятии

Седьмой принцип делегирования  это ответственность без полномочий тоже не может быть делегирована. В  компании не должно быть, что один будет всем распоряжаться, принимать решения, владеть всеми ресурсами, а другой за все отвечать. Такого при делегировании быть не должно. Полномочия должны быть приняты подчиненным, то есть тот сотрудник, которому мы делегируем определенную ответственную задачу, он должен согласиться.²

И еще один очень важный восьмой принцип это необходим  постоянный контроль реализации подчиненным  делегированной функции, то есть должны быть определенны точки контроля.

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого  власть, нужно четко представлять, какие  результаты ожидаются от подчиненных, а также когда и в какой  форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены. 

 

1.3. Делегирование  полномочий: единство доверия и  требовательности

В основе эффективного руководства  лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам. Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий определяет организационные рамки руководителя (Таблица 1.1), формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для  себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Таблица 1.1.

Организационные рамки руководителя.

№ п/п	Узкие организационные рамки  руководителя	Широкие организационные  рамки руководителя
	Выдача заданий в пределах обязанностей работников	Выдача заданий в расширенных  пределах обязанностей
	Повседневная передача поручений	Разовая передача поручений
	Принятие мелких управленческих решений на ходу	Право работников на свободу  маневра
	Передача дополнительных разъяснений	Отладка постоянной «обратной  связи» с работниками
	Дополнение уже принятых решений новыми	Право работников решать на месте.
	Торможение тех решений, которые перестали исполняться	Самоувязка управленческих решений в новые звенья
	Принятие на себя ролей  приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика	Принятие на себя ролей  советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
	Организационная среда наполнена  некачественными решениями и  перегружена управленческими циклами	Организационная среда наполняется  теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов

 

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется  определенное время для того, чтобы  наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое  можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с  ними, чтобы творчески вовлечь  их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-   во-первых, доверием к нему,

-   во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

-    в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-   в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих  обстоятельствах» руководитель имеет  моральное право принимать решения  за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя  ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений                    социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ НА ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ

 

2.1 Технологические  системы делегирования

Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен оценить  всех возможных исполнителей и выбрать  того, кто, по его мнению, наилучшим  образом справится с поставленными  задачами. Затем должен четко сформулировать задачи перед исполнителем и обозначить точные сроки их выполнения. Для решения вопроса о делегировании специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (Рис. 2.1.).

 

Рис. 2.1 Матрица Эйзенхауэра

 

• Срочное и важное: если большинство дел и задач попали именно в это сектор, то стрессы и кризисы будут преследовать исполнителя на всем пути решения поставленной задачи.
• Несрочное и важное: важно и не срочно – прекрасный вариант для исполнителя. Это говорит о хорошем умении правильно распределять дела
• Срочное и неважное: обычно люди занимаясь не срочной, но важной деятельностью (квадрат 3), считают, что они находятся квадрате 1. Их деятельность представляется им не только действительно срочной, но и чрезвычайно важной.
• Несрочное и неважное («долгий ящик»): на дела, которые несрочные и неважные не нужно тратить время, лучше отложить их и основательно взяться за дела предыдущих квадратов.

Исполнитель в свою очередь  должен точно понимать, какие обязанности  на него возлагают и какой вклад  в развитие компании привнесут его  действия. Делегируемые полномочия не должны превышать возможностей данного  конкретного человека, напротив, должны соответствовать его способностям, знаниям и умениям.

Только в этом случае исполнитель  будет чувствовать себя вправе принимать  решения, порой рискованные.

Наконец, у исполнителя  должны быть мотивы возлагать на себя ответственность в виде новых  полномочий и новых задач. А соответственно, и у руководителя, делегирующего  полномочия, должна быть разработанная  система мотиваций.

Технология делегирования  полномочий подразумевает следующую  последовательность (Рис. 2.2).

 

Рис. 2.2 Технологическая последовательность делегирования

 

 

1. В процессе подготовки происходит:

- формулирование цели  делегирования исходя из общего  объема выполняемых руководителем  работ;

- определение вида делегирования  полномочий и степени его детализации;

- определение требований  и структуры навыков, необходимых  для выполнения делегируемых  функций (задач, работ, заданий);

- определение профессиональных  и межличностных возможностей  подчиненного персонала (сильных  и слабых его сторон);

- определение задач, функций и меры ответственности должностных лиц (должностные инструкции, стандарты выполнения, меры успеха и ответственности);

В планировании самое важное — точно поставить подчиненному задачу: так, чтобы и руководитель, и исполнитель одинаково понимали, что надо сделать.

2. Проводя беседу с исполнителем необходимо:

• Объяснить задание и получить обязательство от исполнителя на выполнение делегированного полномочия;
• Обговорить крайние сроки исполнения;
• Определить границы и объем полномочий, который вы передаете.

3. Контроль за тем, что было делегировано можно провести двумя методами:

- Разбиение больших задач на этапы. Вместо того чтобы ждать, пока будет выполнена (или не выполнена) вся задача, и будет поздно что-либо делать, можно договориться с подчиненным о поэтапных промежуточных отчетах. Это позволит заранее увидеть отклонения от плана, и помочь подчиненному исправить вероятные ошибки (в крайних случаях и своевременно перепоручить дело).

- Обозначение ключевых точек. Можно заранее не планировать этапность задачи, назначить равномерные промежутки времени для контроля. Это и сэкономит время, и также позволит своевременно быть в курсе всех сложностей и достижений.

4. После того, как задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя – обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе ошибок в обратной связи. Можно использовать различные техники обратной связи, например, «модель бутерброда» (Приложение 2), главное – существование обратной связи. Такой процедурой можно решить сразу несколько управленческих проблем: