Реформирование предприятия. Снабженческо-сбытовая политика

По результатам анализа  подготавливаются предложения о  направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия.

Эти функции отражаются в  бизнес - планах, которые разрабатываются  по основным направлениям предпринимательской  деятельности. Бизнес - план по каждому  направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые  для его выполнения. Все бизнес - планы подразделений предприятия  взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

При организации снабженческо - сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо - сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

 

1.2 Пути локализации  угрозы полной зависимости предприятия  от покупателя, полной зависимости  предприятия от поставщика, зависимости  от банка

 

В числе важнейших направлений  снабженческо-сбытовой политики предприятия  является избавление его от угрозы:

полной зависимости от покупателя;

полной зависимости от поставщика;

зависимости от банка.

Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления  эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.

При создании сети по сбыту  продукции предприятию рекомендуется  придерживаться следующих правил:

при поставках продукции  независимым организациям - посредникам  учитывать, что эти организации  могут реализовывать также и  продукцию предприятий - конкурентов;

при расширении производства и освоении рынка рекомендуется  избавляться от сотрудничества с  независимыми организациями - посредниками и максимально переходить на прямые поставки;

в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь - создание за рубежом представительств совместно  с предприятиями- производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

в отношении дилерской  сети рекомендуется поддерживать необходимую  конкуренцию между дилерами, а  также между дилерами и производителями.

В случае, когда предприятие  осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя  продукции должны быть всегда ниже цен организации - посредника, а условия  поставки - лучше.

Ограничительными стратегиями  маркетинга в отношении конкурентов  являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор  той либо другой стратегии зависит прежде всего от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков/потребителей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции.

Подобная кооперация может  принимать следующие формы:

кооперация в области  выпуска новых типов продукции;

кооперация в области  стандартизации;

выработка согласованной  политики относительно поставщиков;

выработка согласованной  политики относительно потребителей.

Нежелательными формами  кооперации являются:

соглашения о разделе  рынков продукции;

соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.

Также организация не должна попадать в полную зависимость от поставщика, исходя из чего можно реализовать следующие снабженческие стратегии:

заключение долгосрочного  договора со стабильными условиями  с одним поставщиком;

заключение равнозначных договоров с несколькими конкурирующими между собой поставщиками;

заключение одного договора на поставку с основным поставщиком  и нескольких договоров со вспомогательными поставщиками на допоставку выпадающих товарных позиций, временно не закрытых основным поставщиком.

Рекомендуется иметь несколько  поставщиков по основным типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения  поставщиков и при возможности  кооперироваться с организациями, поставляющими для них основные (ключевые) ресурсы. Также рекомендуется  по возможности использовать условия "давальческого сырья", а при  хороших перспективах расширения сбыта  продукции - рассматривать вопрос о  приобретении организацией значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на их политику. При этом желательно использовать сочетание  минимальных бартерных сделок, безналичных  переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.

Для организации работы структурных  подразделений, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие  мероприятия:

установление связей как  с существующими, так и с перспективными (включая зарубежных) поставщиками, в первую очередь по вопросам цен  и качества сырья, материалов и комплектующих  изделий;

покупка массовых видов сырья  и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны, контейнеры, мешки на поддонах и  т.д.);

приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих  изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что  позволяет не замораживать оборотные  средства;

введение практики предпочтительной закупки сырья у организаций, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что позволяет  вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;

использование более гибкой системы поощрений и наказаний (в соответствии с действующим  законодательством) работников структурного подразделения, отвечающих за снабжение;

выделение средств на поддержание  и улучшение работы складского хозяйства  с целью снижения транспортно-заготовительных  расходов;

организация единого транспортно-складского хозяйства для структурных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.

В п. 44 Методрекомендаций рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков: в этих целях целесообразно проведение их конкурсного отбора. Такой подход позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и добиваться понижения цен на эту продукцию. В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков способствует при необходимости (из-за боязни потерять постоянного покупателя) получить у них отсрочку платежей

 

1.3 Центры ответственности  в службе снабжения

 

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура  фирмы предполагает деление предприятия  на отдельные подразделения и  службы (центры ответственности) в целях  распределения между ними функций  по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности для достижения конечных результатов.

Учет по центрам ответственности  возможен при наличии следующих  условий:

на крупных предприятиях, действующих как единое целое;

функционирует параллельно  с традиционной системой бухгалтерского учета;

только при условии, что  на предприятии четко определены сферы ответственности в системе  внутрифирменного управления.

Учет по центрам ответственности  выполняет следующие функции:

удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления;

создание информационного  противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерами  центров ответственности в целях  обеспечения баланса на предприятии  в целом.

В основу системы учета  по центрам ответственности положены следующие принципы:

) определение контролируемых  статей затрат и поступлений  при условии их возможного  контролирования менеджером;

) персонализация учетных документов (реквизиты - Ф.И.О. менеджера);

) составление менеджером  центра ответственности смет (бюджетов) на определенный период и предоставление  отчетности по фактическим затратам  и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Содержание отчетности, специфика  инструментов, методов, применяемых  в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят  от статуса предприятия (центра ответственности). Информационной базой системы контроля и учета по центрам ответственности  является внутренняя отчетность центров  ответственности.

Финансовое управление и  бухгалтерия концентрируются в  соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:

) формирование информации  о совокупном объеме денежных  потоков;

) формирование информации  о денежных потоках по видам  деятельности организации.

Бухгалтерская служба предприятия  выполняет расчетные функции  сбора и систематизации сводной  плановой и фактической информации в течение бюджетного периода  в рамках системы комплексного нормативного учета.

Экономическая служба занимается вопросами контроля за исполнением смет текущих расходов по центрам ответственности, калькулированием фактической себестоимости продукции, аналитическим учетом фактических затрат.

Финансовая служба контролирует соблюдение финансовых норм предприятия  и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также  проводит мероприятия по привлечению  дополнительного капитала;

Экономическая служба следит за выполнением генерального бюджета  предприятия. Если в структуре управления нет службы маркетинга и сбыта, то на экономическую службу возлагается  еще контроль за реализацией бюджета продаж.

Служба снабжения контролирует объемы, структуру и цены при обеспечении  запасами материальных ресурсов.

Организация центров ответственности  имеет своей целью, прежде всего, устранение обезличивания ответственности  за размеры денежных потоков на осуществление  производственно-хозяйственной деятельности и мест их возникновения.

1.4 Центры ответственности  в службе маркетинга

 

Как правило, многие организации  в своей организационной структуре  имеют отдел маркетинга (отдел  сбыта), который с точки зрения выделения центров ответственности  можно рассматривать как центр  доходов; наличие торговой точки (магазина розничной торговли) или торговой компании (оптовая торговля) позволяет  обозначить данный объект как центр  прибыли. Центр инвестиций на сегодняшний  день в рамках промышленных предприятий  выделить достаточно затруднительно, поскольку контроль за инвестированием  средств в структурные подразделения осуществляется не одной, а несколькими службами организации (служба планирования и экономического анализа, отдел капитального строительства, бухгалтерская служба). На взгляд автора, такой подход к выделению центров ответственности затрудняет оценку эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов по отдельным структурным подразделениям, что, в свою очередь, затрудняет принятие эффективного управленческого решения при освоении новых видов выпускаемой продукции или освоении новых рынков сбыта.

Служба маркетинга и сбыта  отслеживает объемы и структуру сбыта, движение расчетов по реализованной продукции, уровень расходов;

В соответствии с этой целью  в состав функций маркетинга входят следующие задачи:

) анализ состояния и  прогнозирование развития рынка;

) организация продажи  продукции (товаров, работ, услуг)  предприятия;

) развитие рынка, привлечение  новых покупателей, изучение потребностей  в иных типах продукции (работ,  услуг, товаров) со стороны  предприятия;

) организация эффективной  обратной связи от потребителей  к производителю, включая рассмотрение  претензий клиентов (покупателей).

Таким образом, понятие центра ответственности в рамках системы  управленческого учета заключается  в том, что это бухгалтерская  система, которая обеспечивает отражение, накопление и анализ предоставленной информации о затратах и конечных результатах, позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц.