Реализация Supply Chain management в ERP-системах

2. Второй  вариант сотрудничества – партнерство.  Сравнительный анализ этих видов  сотрудничества показан в табл.1

Тип отношений	Преимущества	Недостатки
Партнерские отношения	- стремление обоих предприятий  помогать друг другу; - совместная реализация  долгосрочных стратегий; - способность к системным  инновациям.	- снижается возможность маневра:  при принятии тактических решений  необходимо учитывать стратегические  последствия; - управление партнерскими  отношениями требует больших  затрат.
Оппортунистические отношения	- поддержание активной конкурентной  борьбы, снижение издержек по  сделкам; - простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять  цена качество или сам продукт  или услуга.	- ограниченные возможности совместных  действий; - риск симметричного ответа  при изменении рыночной ситуации.

 

Табл. 2.1. Сравнительный анализ видов сотрудничества с поставщиками

 

Тип отношений  с поставщиком, а, следовательно, и  переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа  целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической  целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими  материальными или товарными  группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться  того, что оппортунистические отношения  с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах  с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если  же ведутся закупки простых продуктов  с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать  к оппортунистическим отношениям –  особенно если поставщики имеют свободные  мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить  одного поставщика или один продукт  на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок  должен стремиться к созданию партнерских  отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах.

Если  объекты снабжения поступают  из отраслей, которые работают с  комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень  часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при снабжении.

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Один из наиболее общих подходов к анализу работы поставщиков - это составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а консолидировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Маркетинговые подходы к взаимоотношениям с  поставщиками в рыночной среде, или  маркетинг взаимоотношений, в наибольшей степени позволяют обеспечить качество продукции при закупках. Следует  отметить, что впервые термин «маркетинг взаимоотношений» был введен в научный оборот Л. Берри в 1983 г. Однако еще в 1950−1960 гг. в США появился ряд работ, имеющих прямое отношение к теории маркетинга взаимоотношений. Особенно интенсивно исследования по этому вопросу начали проводиться с конца 1970-х гг. Проблемы взаимоотношений с поставщиками не обошли и российские исследователи, которые отмечают необходимость их учета в системе управления предприятием. Следует отметить, что во взаимоотношениях предприятия с поставщиками наблюдаются две противоположные тенденции: с одной стороны обеспечение надежности поставок, определяемой партнерскими отношениями с проверенными поставщиками, а с другой стороны - выбор лучших условий и качества закупок, которые могут быть получены только в условиях конкуренции между потенциальными поставщиками.

Обе стратегии  имеют как неоспоримые достоинства, так и определенные недостатки.

Так, ориентация на конкуренцию и соперничество  между потенциальными поставщиками обеспечивает следующие возможности:

• получение наиболее выгодного предложения за счет регулирования цен рынком;
• получение альтернативных вариантов решения проблем;
• построение системы снабжения с высоким уровнем защиты от недобросовестности закупающего персонала.

Однако  ориентация на конкуренцию может  привести к срыву закупок, из-за несоответствия качества заявляемым параметрам или  отличающегося от демонстрационных образцов, а также к нарушению  сроков выполнения заказов, несоблюдению ценовой политики, что приводит к  следующим издержкам:

• риску нарушения работы системы снабжения из-за ненадежности или недобросовестности поставщиков;
• cложности учета обстоятельств невыполнения взаимных обязательств; - дополнительным расходам на функционирование тендерной системы и временные издержки на притирку к новому поставщику ;
• ограничениям по обмену коммерческой и технической информацией ;
• риску конкуренции между заказчиками за дефицитный ресурс поставщика ;
• риску необъективности результатов тендеров и конкурсов.

Многие  из перечисленных факторов исключают  партнерские отношения с поставщиками, так как такие отношения предполагают следующие условия работ:

• доверительные условия поставок закупаемой продукции ;
• возможность допуска поставщика в систему снабжения заказчика, в том числе с предоставлением информации о потребностях и финансовом состоянии;
• дополнительное стимулирование по результатам работы заказчика.

Вместе  с тем, доверительные взаимоотношения  имеют определенные положительные  стороны:

• надежность и приоритетность поставок закупаемой продукции по договорам, исключение посредников ;
• взаимодействия по совместному привлечению кредитов или заемных средств, снижение затрат на выполнение условий договора, менее болезненная возможная коррекция условий поставок из-за изменений рыночной конъюнктуры;
• возможность учета сбоев в работе поставщика с контрагентами и субподрядчиками.

Однако таким взаимоотношениям присущ и целый ряд отрицательных  моментов:

• поставщик не всегда осознает взаимозависимость и настроен только на краткосрочный максимальный результат исключительно для себя;
• высока вероятность попадания в частичную зависимость от поставщика;
• продукция, как правило, поставляется не по самым низким ценам, с риском их постепенного завышения при длительном сотрудничестве;
• сложность выработки критериев объективной оценки поставщика-партнера;
• возникновение различного рода проблем при замене поставщика-партнера;
• риски утечек конфиденциальной информации конкурентам.

Для исключения предпочтений в одну или другую сторону, а также для реализации успешных взаимоотношений с поставщиками должны быть разработаны процедуры  обеспечения соответствия установленным  требованиям по управлению закупками  и складским хозяйством, что является важным резервом повышения качества выпускаемой продукции.

Даже  при наличии у предприятия  портфеля поставщиков необходимо производить  всестороннюю оценку потенциальных  поставщиков, с осуществлением при  необходимости пробных закупок. Это позволяет устанавливать  рейтинг поставщиков и ранжировать  их в порядке убывания надежности. Поставщики, отнесенные к более высокой  рейтинговой группе, должны иметь  предпочтения во взаимоотношениях, а  для новых поставщиков, которые, как правило, должны относиться к  более низкой группе, необходимо проводить  процедуры проверки соответствия установленным  нормам.

При выборе поставщиков следует также учитывать  их уровень затрат на обеспечение  качества продукции. В этой связи  предприятие-покупатель должно инициировать у поставщиков реализацию программ, направленных на повышение качества продукции и снижение производственных затрат. Но важнее всего иметь в  виду, что никакая программа управления затратами, связанными с качеством  продукции не будет успешно реализована, если она не дополнена эффективными корректирующими действиями, партнерскими отношениями во внутренней среде  как поставщика, так и заказчика.

Поэтому только постоянное выявление и решение  существующих проблем закупок, успешные взаимоотношения с поставщиками в рамках отдельного бизнес-процесса обеспечивают повышение качества продукции  наряду с сокращением затрат, связанных  с неэффективными управленческими  решениями по минимизации оборотных  средств и оптимизации цепочки  поставок.

Выбрав  поставщика и заключив соглашения о  закупках, организация следует определенной процедуре, так называемому циклу  закупок. Он представлен на рисунке  2.1.

 

 

Рис. 2.1. Шаги цикла закупок

 

Шаг первый. Подразделение пользователя определяет потребность в закупаемых материалах. Изучает имеющиеся материалы  и готовит спецификации. Изучает  сметы подразделений и получает разрешение на закупку. Готовит и  отправляет запрос на закупку в отдел  закупок.

Шаг второй. Отдел закупок получает и проверяет  данные запроса на закупку. Изучает  запрашиваемые материалы, анализирует  текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и, после обсуждения с представителем подразделения  пользователей, принимает решение  о закупке. Составляет короткий список возможных поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворяет  предъявляемым требованиям. Отправляет запрос на цены поставщикам из короткого  списка.

Шаг третий. Каждый поставщик анализирует запрос расценки. Проверяет статус заказчика, его кредитную историю. Анализирует, как лучше всего выполнить  заказ. Отправляет расценки в организацию, которая их просила. Указывая характеристики продукции, цены и условия.

Шаг четвертый. Отдел закупок изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших  предложений. Обсуждает технические  характеристики с подразделением пользователей. Проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку. Выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов. Отправляет заказ на закупку  материалов.

Шаг пятый. Выбранный поставщик получает заказ  на закупку, подтверждает его получение  и обрабатывает его. Отгружает материалы  вместе с извещением об отгрузке. Отправляет счет-фактуру.

Шаг шестой. Отдел закупок отправляет подтверждение  заказа. Выполняет любые необходимые  последующие действия и занимается экспедированием. Получает, проверяет  и принимает материалы. Извещает производственный отдел о получении  материалов.

Шаг седьмой. Производственный отдел получает и  проверяет материалы. Подтверждает списание расходов. Уточняет данные по запасам. Использует материалы по мере необходимости.

Шаг восьмой. Отдел снабжения организует выплату  по счет-фактуре поставщика.

Рассмотренный алгоритм позволяет наиболее эффективно строить взаимоотношение с поставщиками и осуществлять закупочную деятельность с минимальными издержками.

Взаимоотношения с поставщиками происходят в многомерной  среде (рис. 2.1), в которой «входы» в виде сырья, материалов, информации преобразуются в «выходы» в виде продукции. Таким образом, взаимоотношения с поставщиками определяют эффективность функционирования процессной системы при управлении, как предприятием, так и качеством выпускаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Реализация Supply Chain management в ERP-системах

 

Современное производство и логистика развиваются  в соответствии с тремя основными  тенденциями: ориентация на клиента, специализация  на ключевых компетенциях и увеличение значения информационных технологий. Основный принцип ведения бизнеса  на современных быстроразвивающихся  рынках – взаимодействовать, чтобы  конкурировать.

На принципах  взаимодействия, синхронизации бизнес-процессов  и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов  с поставщиками и клиентами по всей логистической цепи (ЛЦ) базируется и концепция Supply Chain Management (SCM) – управление цепями поставок.