Реализация Supply Chain management в ERP-системах

Содержание

 

Введение                                                                                                                 3

1. Теоретические основы управления отношениями с поставщиками            5
2. Методологические основы управления отношениями с поставщиками   10
3. Реализация Supply Chain management в ERP-системах                               18

Заключение                                                                                                           29

Список использованных источников                                                                 31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Любая организация  имеет систему менеджмента, представляющую собой совокупность организационной  структуры, полномочий и ответственности, существующих в ее рамках, процессов  деятельности, трудовых, материальных и финансовых ресурсов и т.д. Все  эти составляющие объединены и взаимодействуют  между собой для достижения целей  организации. Таким образом, система  менеджмента является средством  достижения целей, сформулированных руководством компании.

В основе системы менеджмента качества лежат восемь принципов, один из них – Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики зависят друг от друга, и взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности.

При постоянных отношениях с поставщиками можно  говорить об управлении цепочками добавленных  ценностей для потребителей. Действительно, поиск поставщика и налаживание  отношений с ним – дело долгое и дорогое. Всегда следует стремиться к постоянным отношениям с поставщиками.

Проблема  организации работы с поставщиками существует. Она заключается не только в большом количестве различных предложений и сложности выбора, но и в том, что многие предприятия еще не привыкли работать по–новому, а в стране все еще не создана приемлемая для большинства нормативно–правовая база, соответствующая новому уровню хозяйствования.

Сказанное выше подразумевает расширение круга проблем, связанных как  с внутренней логистикой, то есть организацией и развитием внутрифирменного логистического менеджмента, так и с задачами логистики за пределами собственно фирмы, которые все чаще переводятся в плоскость SCM. Налицо тенденция передачи круга вопросов, касающихся межорганизационной логистической интеграции в полномочия пока что немногочисленных, но активно растущих в отечественном бизнесе SCM-подразделений компаний. Эта ситуация стимулируется интенсивным внедрением концепции и технологий управления цепями поставок в зарубежных фирмах.

Поэтому организации работы с поставщиками и сегодня уделяется огромное внимание, а все вышесказанное  обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Целью данной работы является описание системы взаимоотношения  с поставщиками методам Supply chain management systems.

В соответствие с поставленной целью решаются следующие  задачи:

• Рассмотрение теоретических аспектов управления взаимоотношениями с поставщиками;
• Анализ существующих методов построения системы взаимоотношений с поставщиками;
• Реализация SCM в ERP-системах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы управления отношениями с поставщиками

 

В том  или ином виде элементы управления взаимоотношениями с поставщиками существуют во всех промышленных компаниях, однако они не всегда объединены в  общую стратегию управления цепочкой поставщиков. Каждая компания разрабатывает  программы, на основе которых осуществляется работа с поставщиками: совместные исследования и разработки, поставки «точно в срок», программа повышения  качества и др. Очевидна целесообразность объединения программ и разработки стратегии управления цепочкой поставщиков  на основе современных научных концепций. На наш взгляд, разработка стратегии  управления цепочкой поставщиков не является самой сложной задачей, наибольшая сложность заключается  в адаптации разработанной стратегии  к системе ценностей компаний-партнеров.

Стратегия управления взаимоотношениями с  поставщиками предполагает:

• разработку стратегии закупок;
• выбор поставщиков;
• развитие поставщиков;
• управление процессом коммуникации;
• управление затратами;
• управление логистикой;
• мониторинг.

Разработка  стратегии закупок. Стратегия закупок подразумевает: централизацию закупок; разработку стратегии закупок для каждой товарной группы; постоянное повышение требований к качеству закупаемой продукции; ежегодный пересмотр стратегии закупок.

Централизация закупок. Централизация закупок может существенно повысить рыночную силу потребителя: чем больше объем централизованных закупок, тем больше экономия и тем меньше затраты потребителя. Однако централизация закупок не означает наличия единственного поставщика, так как подобная тактика лишила бы отдел закупок гибкости.

Разработка  стратегии закупок для каждой товарной группы. Каждая группа закупаемых компонентов и материалов уникальна и требует особого подхода. Разработка стратегии закупок для каждой товарной группы предполагает ряд решений: эксклюзивное или множественное снабжение, определение глубины интеграции, критериев выбора долгосрочных поставщиков и основных направлений развития взаимоотношений, выбор «запасных вариантов», разработка системы критериев оценки поставщиков.

Постоянное  повышение требований к качеству закупаемой продукции. До недавнего времени во многих компаниях внутренние стандарты качества разрабатывались единожды, и соответствие им практически гарантировало поставщику долгосрочные взаимоотношения с компанией. Но повышение требований к качеству продукции со стороны потребителей привело, в свою очередь, к повышению требований к качеству продукции поставщиков, которые вынуждены ежегодно подтверждать статус долгосрочного партнера. Если качество продукции поставщика ниже требуемого, то поставщик теряет статус долгосрочного партнера, а так как стратегия закупок предусматривает, как правило, долгосрочное сотрудничество, то утрата статуса может привести к утрате сотрудничества.

Ежегодный пересмотр стратегии закупок. Многие компании ежегодно пересматривают стратегию закупок, что вовсе не означает смену поставщиков. Ситуация на рынке постоянно меняется, требования клиентов растут, поэтому каждый год поставщик должен подтверждать свое соответствие требованиям рынка. Кроме того, если компания не проводит ежегодное исследование рынка поставщиков (даже поверхностное), то может «пропустить» появление новых компаний, существенно превосходящих ее нынешних поставщиков.

Выбор поставщиков. В процессе межфирменного взаимодействия каждая компания формирует портфель взаимоотношений. Портфель взаимоотношений промышленной компании понимается нами как оптимальная комбинация взаимоотношений компании с партнерами, обеспечивающая эффективность компании. В 1980-е гг. при формировании портфеля взаимоотношений промышленная компания отдавала предпочтение тесным долгосрочным взаимоотношениям с ограниченным числом партнеров. Однако в последующие годы (конец 1990 — начало 2000-х гг.) практика выявила несостоятельность одностороннего подхода и определила необходимость сбалансированного подхода к формированию взаимоотношений компании с партнерами, а именно — наличие и краткосрочных, и долгосрочных взаимоотношений в портфеле взаимоотношений компании.

Цель  управления портфелем взаимоотношений  промышленной компании — создание, поддержание и развитие комплекса  взаимоотношений с партнерами в  соответствии со стратегическими целями компании. Каждая промышленная компания формирует собственный портфель взаимоотношений с поставщиками, придавая особое значение развитию тесных долгосрочных взаимоотношений c

ключевыми поставщиками. Важно отметить, что  для дифференцированного подхода  компании к поставщикам (с целью  присвоения статуса «долгосрочный  поставщик») необходима система критериев. Набор критериев уникален для  каждой товарной группы, но есть и общие  требования, которым должны удовлетворять  все поставщики компании, претендующие на статус долгосрочного партнера.

Приоритет долгосрочным партнерам при выборе поставщика. Стратегия закупок по отдельной товарной категории предусматривает наличие одного или нескольких поставщиков. Если стратегия закупок предусматривает множественное снабжение товарной категории, то компания работает с несколькими долгосрочными поставщиками. Если же стратегия закупок предусматривает эксклюзивное снабжение, то компания работает только с одним долгосрочным поставщиком, но при этом в резерве всегда есть предпочитаемые краткосрочные поставщики. Предпочитаемые краткосрочные поставщики — своеобразная страховка на экстренный случай, но каждое обращение к такому поставщику должно быть оправдано. При плановых закупках приоритет всегда отдается долгосрочным поставщикам.

Развитие  поставщиков. Развитие поставщиков проводится в двух основных направлениях:

• общее развитие, направленное на создание и укрепление общей системы ценностей и целей;
• техническое развитие, направленное на повышение качества, обеспечение соответствия стандартам качества.

Общее развитие поставщиков. Компания образует единую сеть с поставщиками в том случае, если в основе их взаимоотношений не только контрактные соглашения, а общая система ценностей и стратегических целей. Во взаимоотношениях с поставщиками направление задает компания-потребитель, но формирование общей системы ценностей невозможно силовым путем. В этом случае поставщик может лишь внешне «приспособиться», а во взаимоотношениях важна не форма, а содержание. Формирование общей системы ценностей — это процесс взаимного обогащения, заимствования и развития лучшего, что есть у партнеров. Но ответственность за координацию действий, бесспорно, несет компания-потребитель, являющаяся для сети поставщиков центральной.

Техническое развитие поставщиков (STA — Supplier Technical Assistance) направлено на постоянное повышение качества и является одной из приоритетных функций отдела закупок. Служба STA проводит первоначальную оценку потенциальных поставщиков и работает с ними, доводя их уровень качества до требований компании. Также служба STA осуществляет мониторинг деятельности поставщика.

Управление  процессом коммуникации. Разработка стратегии управления взаимоотношениями компании с поставщиками является функцией высшего менеджмента компании, но еще до недавнего времени организационно общение между партнерами осуществлялось на уровне представителя отдела закупок со стороны потребителя и представителя отдела продаж со стороны поставщика. В настоящее время процесс коммуникации с поставщиками является многоуровневым и включает взаимодействия многих подразделений компании-поставщика и компании-потребителя. Для обеспечения эффективности коммуникации потребителя и поставщика нередко используется «лизинг» персонала: несколько сотрудников поставщика в течение определенного времени работают на «территории» потребителя, что значительно упрощает и ускоряет процесс коммуникации.

Управление  затратами. Ранее решение о выборе поставщика принималось, как правило, на основе цены. В настоящее время затраты на компоненты и материалы анализируются не столько на основе рыночного предложения, сколько на основе выгод, получаемых от тесных долгосрочных взаимоотношений. Таким образом, профессиональное управление затратами предполагает взвешенную оценку всех затрат и выгод, полученных прежде всего от отношений с поставщиком. Важным фактором, способствующим снижению затрат, также можно считать стимулирование поставщиков на разработку и внедрение ресурсосберегающих технологий.

Управление  логистикой. Эффективное управление цепочкой поставщиков требует оптимизации процесса управления логистикой в сети в целом, что может быть достигнуто внедрением единой электронной системы заказов и контроля поставок, обеспечивающей интерактивное общение в режиме on-line. Разрабатываются четкие критерии оценки эффективности поставок, единые для всех поставщиков: количество опозданий; количество поставок раньше назначенного срока; время разгрузки/размер партии; количество поставок «точно в срок». По каждому из параметров определяется допустимый уровень отклонений.

Мониторинг. Эффективное управление взаимоотношениями с поставщиками предполагает мониторинг, причем особая роль отводится анализу результативности взаимоотношений.

 

 

 

 

 

2. Методологические основы управления отношениями с поставщиками

 

Можно выделить несколько вариантов сотрудничества с поставщиками:

1. Занять  жесткую позицию на переговорах  о закупке и стараться получить  самые лучшие условия, невзирая  не на что. Отношения, которые  строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.