Развитие карьеры на современном этапе

В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Итак, подведем итоги что, для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают  существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные  умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно  же, биографические характеристики и  потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать  свое будущее, свою карьеру, основываясь  на своих потребностях и социально-экономических  условиях. Правильная самооценка своих  навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей  и недостатков. Только при этом условии  можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область  деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она  имеет более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять более высокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать и оценить других людей, важных для карьеры; помнить, что  все в жизни меняется, оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работника и организации.

 

 

 

 

 

Управление деловой  карьерой 

 

2.1 Цели и задачи деловой карьеры. Технология управления карьерой

 

Карьера сотрудника в организации  – это сумма двух слагаемых: желания  сотрудника реализовать собственный  профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого  сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и  профессиональный рост, «поступательное  продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Все это имеет отношение к  организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения  карьеры ее деятелем. С этим связаны  выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных  результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с  точки зрения общества. Во-первых, это  выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные»  пути достижения определенных успехов  в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области  общественной жизни. Во-вторых, это  устоявшиеся представления о  характере движения по этим путям, связанном  с быстротой, стремительностью, траекторией  карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной  карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Следует добавить , что процесс карьерного роста сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление  плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в  организации – это не обязательно  непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные  горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения  в другое. Поэтому на этом этапе  происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые  предъявляются к той или иной должности

Следующим этапом управления деловой  карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Внедрение  плана подразумевает ротацию  по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает  постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник  должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе.

Каждый процесс в организации  должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний  этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
• работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Для оптимизации процесса роста  и развития сотрудника, руководство  организации должно учитывать профессиональные интересы каждого сотрудника, его  навыки и ценностей для будущего направления его карьеры, начиная с первого назначения на должность. При этом надо учитывать и использовать такие факторы как:

• избежание удара действительности
• обеспечение интересной первой задачей
• обеспечение новичков должностными инструкциями и достоверным
• описанием будущей работы
• установление стандартов требовательности
• периодическая смена деятельности
• оценка деятельности работника
• поощрение в планировании карьеры

Первые шаги нового работника в  организации играют решающую роль в  дальнейшем развитии карьеры. Это период тестирования действительностью, во время  которого его первые надежды и  цели сравниваются с реальной жизнью организации и собственными возможностями. Специалист смог бы использовать на практике новые методы, полученные в учебном  заведении и доказать свои способности, получить повышение, но в реальности он часто бывает отчаявшимся от мало рисковой рутинной работой, на которой  он не может выдержать неприятности во время испытательного срока. Часто  к новому работнику прикрепляют  руководителя, который не способен и не подготовлен для соответствующего наставничества.Шок от реальности является очень типичной ситуацией. Он возникает в новых работников, которые надеялись на сложную и творческую работу, а столкнулись со скучной, однообразной реальностью. Для того чтобы смягчить этот удар действительности, руководство организации должно обеспечить новых работников интересным первым рабочим заданием. Установлено, что чем большее количество ответственных задач у работника было в первый год работы в организации, тем более эффективно он работал в следующие 5-6 лет. Ответственные первые задачи обеспечивают наиболее эффективный и в то же время несложный способ помощи в развитии карьеры новых работников. Для этого руководство организации может определить нового сотрудника сначала в коллектив высококвалифицированных коллег, где молодые работники быстро воспринимают их опыт, чтобы стать полноправным и квалифицированным членом трудового коллектива.

Важным фактором также является обеспечение новых сотрудников  должностными инструкциями и достоверным  описанием будущей работы. После  изучения этих документов новый сотрудник  понимает, может ли он выполнять конкретную работу.

Не менее важным фактором является карьерно-ориентированная оценка деятельности работника. Достоверная оценочная информация необходима для долгосрочного прогнозирования деятельности подчиненных, а не для защиты текущих интересов.

Поощрение планирования карьеры заключается  в том, что руководство организации  стремится привлекать работников к  развитию собственной карьеры. Руководство может предлагать различные премии, прибавки к зарплате , а также обещать повышение за хорошо выполненную работу.

В управлении персоналом при решении  вопроса о повышении должности  работника руководство организации должно понимать:

• Что брать за основу: стаж работы или компетентность?
• Как определить компетентность?
• Какой принять метод повышения: формальный или неформальный?

Согласно теории мотивации, повышение, которое основано на компетенции, является лучшим. Но использование этого критерия зависит от условий коллективного  договора с профсоюзом, где предусматривается  приоритет стажа работы при продвижении  сотрудника на более высокую должность (когда работоспособность, качество и способности на уровне).

В таких случаях предпочитают стаж работы. Организация должна иметь некоторые методы прогнозирования выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Используют предыдущие показатели как базу для экстраполяции или просто считают, что компетентный в прошлом специалист будет выполнять новые работы также хорошо. Некоторые организации принимают испытания для того, чтобы оценить и выявить работников, которые действительно нуждаются в повышении. Больше всего организации используют услуги центров оценки или экспертов, чтобы определить потенциал управления персоналом. 
Если руководство организации решило повышать работников на основе их компетентности, то одновременно нужно решить каким будет процесс - формальным или неформальным

Формальный метод - это гласная  политика и процедура карьерного продвижения по службе. Всех работников уведомляют о вакансии и критериях, которым должен соответствовать  кандидат на должность. Создается комиссия для рассмотрения полученных предложений  и внесения предварительных решений по каждой кандидатуре.

Неформальный метод - это негласная  политика и процедура карьерного продвижения по службе, когда свободные  вакансии и требования к кандидатам не объявляются открыто. Решение  о повышении выносятся руководством организации, а мотивы и причины  продвижения какого-то работника  остаются скрытыми.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Основные кадровые технологии. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой