Развитие карьеры на современном этапе

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, задач, целей, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом,разработку технологии управления персоналом и формирование системы управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию. А также обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической  и политической системах в нашей  стране одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая  структура организации, где основное средство воздействия — это отношения  власти — подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения.Они регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже  продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и  покупателя.

Эти факторы воздействия  — понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных создаются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала; организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми  отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, контроль за соблюдением этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения  нормальных условий труда выполняет такие функции, как: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием  персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации; введение в должность и адаптацию новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров; организацию рационализаторской и изобретательской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием и развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

1.3Модель партнерства

 

Существует несколько  моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства, которая представлена далее (рис. 1).

 

 

 

Рисунок 1 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры  или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации  основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности  участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность  сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты  для начала управления собственной  карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник  должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые  он хотел бы занять. После этого  ему нужно привести сопоставление  собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и  определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для  реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается  в квалифицированной помощи со стороны  отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных  возможностей и недостатков, а также  методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения  сильных и слабых сторон своих  сотрудников, результаты которого оказывают  существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в  процессе планирования карьеры позволяет  не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных  ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры  зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- успешную работу в занимаемой  должности. Успешное выполнение  должностных обязанностей является  важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное  развитие. Сотрудник должен не  только пользоваться всеми доступными  средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь  приобретенные навыки, знания и  зрелость;

- эффективное партнерство с  руководителем. Реализация плана  развития карьеры в огромной  степени зависит от руководителя, который формально и неформально  оценивает работу сотрудника  в занимаемой должности и его  потенциал, является важнейшим  каналом связи между сотрудником  и руководством организации, принимающим  решения о продвижении, располагает  ресурсами, необходимыми для развития  сотрудника;

- заметное положение в организации.  Для успешного продвижения в  организации необходимо, чтобы организация  знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях  Исключительно важным в данном  случае является успешное партнерство  с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого  о потенциале сотрудника является  необходимым условием успешного  развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют  все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в  контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.