Разработка управленческого решения

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческое решение является актом целенаправленного воздействия на объект управления, который основан именно на анализе достоверных данных, характеризующих определенную сложившуюся управленческую ситуацию, а также определение цели и содержащее программу для достижения этой цели.

 

1.3. Критерии и условия  принятия управленческих решений.

 

К управленческим решениям предъявляются определенные требования. К ним следует отнести такие требования, как: 8

• всесторонняя обоснованность управленческого решения;
• четкая и ясная цель;
• своевременность;
• полнота содержания, краткость, понятность и четкость;
• полномочность;
• согласованность с управленческими решениями, которые были приняты раньше;
• эффективность.

Всесторонняя обоснованность управленческого решения подразумевает под собой необходимость принятия решения на базе достоверной и полной информации. Но это может оказаться недостаточным. Решения должно охватывать весь спектр вопросов, а также всю полноту потребностей организации, а для этого требуется знание, путей развития управляющей системы, а также особенностей и окружающей среды.

Требуется проведение тщательного анализа ресурсного обеспечения, а также научно-технических возможностей, экономических и социальных перспектив организации, целевых функций развития региона или отрасли. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует поиска новых путей и форм обработки социально-экономической и научно-технической информации, то есть формирования определенного профессионального мышления и развития его аналитических функций.

Наличие ясной цели решения является одним из основных условий, в противном случае будут приняты необоснованные и нерациональные решения.

Своевременность принятия управленческого решения означает, что это принимаемое решение должно идти в ногу с потребностями и задачами социально-экономической системы. Ведь преждевременно принятое управленческое решение не найдет определенной почвы для его развития и реализации. Оно может дать импульсы негативным тенденциям.

Запоздалые же управленческие решения так же несут в себе негатив, так как это  решения усугубляют болезненные процессы в организации.

Требуемая полнота содержания управленческих решений означает, что это решение должно охватывать весь объект управления, а также все сферы его деятельности и направления развития.

В общей форме управленческое решение должно охватывать такие области, как: 9

• цель или совокупность целей развития и функционирования системы;
• ресурсы и средства, которые используются для достижения целей;
• основные способы и пути достижения целей;
• сроки достижения поставленных целей;
• порядок взаимодействия между исполнителями и подразделениями;
• организацию выполнения работ на всех этапах реализации управленческого решения.

Основным требованием управленческого решения является именно властность решения. Это требование определяется как строгое соблюдение прав и полномочий, предоставленных субъекту управления высшим уровнем.

Именно сбалансированность ответственности и прав каждого органа, и каждого звена управления является постоянной проблемой, которая связана с отставанием и возникновением новых задач развития системы.

Согласованность с уже принятыми управленческими решениями означает необходимость соблюдения чёткой связи в развитии организации. Она необходима, прежде всего, для соблюдения традиции уважения распоряжениям, закону, а также постановлениям.

На уровне конкретного предприятия она необходима для осуществления последовательной рыночной, социальной, а также научно-технической, и политики и четкого функционирования внутрифирменного аппарата управления.

Если потребуется, то ради этого должны отменяться решения, которые уже были приняты ранее, если они вступили в противоречия с новыми решениями и условиями. Если появляются решения, которые противоречат друг другу, значит это, скорее всего, является следствием слабого понимания и познания законов общественного развития, а также проявления низкого уровня культуры управления.

Эффективность принятого управленческого решения означает, что оно наилучшее из возможных решений в отношении ожидаемого итога.

Принятие управленческого решения всегда будет связано с определенными условиями. Они могут быть следующие: связано с определенными условиями: 10

1. Уверенность.

Менеджер, который принимает все решения, должен иметь всю необходимую ему информацию. Но в реальности, в условиях постоянной неопределенности решения зачастую принимаются в отсутствие такой информации (значительная часть решений). Большинство решений связаны с риском или высоким уровнем неопределенности.

2. Риск.

Решение, которое связано с риском принимается обычно на основе приличного объема информации. Оно направлено на достижение какой-либо конкретной цели, однако будущие результаты разнообразных альтернативных решений могут меняться.

3. Неуверенность.

Ситуация неопределенности возникает тогда, когда управленцы четко осознают цели, которые им нужно достичь, однако существует дефицит информации о будущих событиях и альтернативных решениях и это не позволяет оценить последствия и возможные риски.

Таким образом, можно сказать, что такие решения принимаются на основе предположений, а их достоверность станет известна только в будущем. Нередко менеджеры решают такую проблему именно на основании собственного опыта.

4. Неопределенность.

Это сложная ситуация для принятия управленческого решения, когда управленческая проблема или цель, которую требуется достигнуть или устранить, неочевидна, а большая часть информации о проблеме просто недоступна. Такая ситуация возникает тогда, когда менеджер не совсем согласен с целями и альтернативами решения проблемы или возможно он не знает их. Либо это может быть ситуация, когда обстоятельства молниеносно,  а информация носит противоречивый характер. Однако такое состояние неопределенности не характерно для большинства управленческих решений. Но когда это состояние возникает, управленцы должны четко поставить цели и разработать оптимальные сценарии развития событий.

2. Роль и значение управленческого решения

2.1. Процесс и методы разработки управленческих решений

 

Принятие решения можно определить как процесс прогнозирования, анализа и оценки ситуации, а также согласования и выбора наилучшего альтернативного варианта для достижения определенной цели или выполнения определенных задач

Следовательно, можно сказать, что процесс принятия решения определяется как процесс выбора управленцем, который принимает решение, наиболее оптимально варианта из огромного множества альтернатив.

Этот процесс является деятельностью, которая осуществляется по специальной технологии с использованием различных технических средств и методов. Эта деятельность направлена на разрешение конкретной ситуации на предприятии путем формирования, а далее уже реализации воздействия на какой-либо объект управления.

Данный процесс в организационном аспекте является совокупностью планомерно следующих друг за другом в определенной последовательности этапов, которые связаны между собой. Каждому из этих этапов соответствуют определенные действия, которые направлены на реализацию и выработку управленческого решения. Такую систему повторяющихся действий называют технологией процесса реализации и выработки управленческих решений. 11

Типовые процессы принятия управленческих решений, которые реализуются в разных областях деятельности, во многом схожи, именно поэтому требуется унификации схемы принятия управленческого решения, Эту схему нужно рассматривать как рекомендуемую, но не как жесткую.

Вообще типовой процесс принятия управленческого решения может включать в себя следующие этапы:

• предварительная формулировка проблемы;
• определение цели управленческого решения и выбор его критериев;
• установление определенных ограничений;
• составление подробного списка возможных альтернатив и их предварительный анализ для исключения особо неэффективных;
• сбор полной информации и прогнозирование изменений управленческого решения в будущем;
• точное определение задач;
• выбор и анализ метода решения поставлено задачи, а также разработка алгоритма ее решения;
• разработку модели управленческого решения, которая позволяет оценить эффективность каждой из альтернатив;
• оценка всех альтернатив и выбор более эффективных;
• непосредственно принятие управленческого решения;
• доведение смысла этого управленческого решения до непосредственных его исполнителей;
• оценка выполнения управленческого решения и его результатов.

Можно сказать, что все же такая схема является идеализированной моделью, но реальные процессы принятия решений на предприятиях, в силу особенностей и разнообразия предприятий, а также проблем и ситуаций, от этой схемы существенно отличаются.

Рассмотрим основные этапы принятия управленческого решения.

1. Первым этапом является этап диагностики проблемы.

Данный этап включает в себя несколько шагов:

• Выявление симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Симптомами обычно служат такие параметры работы предприятия, как низкая прибыль, низкая производительность или качество, высокие издержки, конфликты в коллективе и прочее. Обычно симптомы дополняют друг друга.
• Установление причин, которые вызвали проблему. Здесь требуется собрать и проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию, касающуюся предприятия. Требуется использовать только данные, которые касаются конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.
• Определение характера проблемы. Этот этап является одним из важнейших этапов диагностики проблемы, так как от него зависит выбор основных подходов к решению проблемы. 12 Если проблема проявляется, то она носит функциональный характер. То есть она может быть решена на уровне функций организации. Таким образом, решение возможно при:
• переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сегмента;
• при изменении формы собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и прочее.

2. Вторым этапом является формулировка критериев и ограничений принятия управленческого решения.

Ограничения в принятии управленческого решения могут варьироваться от ситуации к ситуации и, конечно же, они зависят от конкретных руководителей предприятия или подразделений.

В больших организациях обычно намного меньше ограничений, чем у мелких и средних.

3. Третий этап – определение возможных альтернатив.

В идеальном варианте развития событий сначала нужно выявить все возможные варианты решения возникшей проблемы и благодаря этому сформировать так называемое поле альтернатив.

4. На четвертом этапе происходит оценка альтернатив.

После составления поля альтернативных решений нужно перейти к оценке каждой альтернативы в отдельности. Этап оценки альтернатив включает в себя определение плюсов и минусов каждой из этих альтернатив, то есть их возможных последствий.

Для того, чтобы управленческое решения было успешно реализовано требуется выполнить ряд определенных условии, таких, как:

• обеспечение достаточной мотивации сотрудников-исполнителей управленческого решения;
• предотвращение возможности возникновения искажений в понимании сотрудниками-исполнителями принятого управленческого решения и риска ущерба от его исполнения.

5. Следующим этапом является выбор альтернативы из определенных вариантов.

Если все предыдущие этапы принятия управленческого решения были тщательно проработаны, а альтернативные решения четко оценены, то руководитель выбирает альтернативу, которая была наиболее благоприятно оценена и с минимальными последствиями.

6. Этап реализации управленческого решения.

Ценность решения становится очевидна после претворения в жизнь этого решения.

7. Седьмым этапом является обратная связь.

На любом предприятии практика принятия и разработки управленческих решений особенная.

 

2.2. Механизм принятия управленческих решений.

 

Механизм принятия управленческих решений на предприятии заключается в следующем:

1. Общее руководство принятия управленческих решений.
2. Правила принятия управленческих решений.
3. Планы в принятии управленческих решений.
4. Принятие двусторонних решений руководителями какого-либо уровня управления именно на основе индивидуального взаимодействия.
5. Целевые группы и их роль в принятии управленческих решений.
6. Матричный тип взаимодействия при принятии управленческих решений.