Разработка технологии контроля на предприятии

При организации контроля за результатами деятельности предприятия необходимо соблюдать ряд принципов:

- чем в большей степени  менеджер ориентирован на достижение  конечных результатов, тем в большей  степени он нуждается в обратной  связи, дающей информацию об эффективности  его работы;

- менеджер должен оперировать  минимальным объемом данных, но  систематизированным таким образом, чтобы они содержали информацию, на основе которой руководство  может принимать необходимые  решения;

- обеспечение достаточного  уровня эффективности контроля, особенно при нечетко согласованных  целях или требуемых результатов, чтобы предпринять необходимые  корректирующие меры и внести  изменения в цели и планы;

- ориентация на будущее  для оперативного выявления возникающих  проблем, при этом контроль необходимо  рассматривать как средство принятия  решения, а не как неизбежное  средство поиска ошибок.

 

Реализация первых двух принципов направлена на приспособление процесса контроля под менеджера, несущего установленную руководством ответственность за достижение цели и реализуемость планов предприятия. Поэтому необходима определенная модификация контура устранения отклонений при традиционной обратной связи (рис. 2а) к контуру устранения отклонений, конкретизированного под менеджера (рис. 2б). Это будет возможно, если менеджер будет наделен соответствующими полномочиями по осуществлению корректирующего воздействия.

Устранение отклонения при: а) традиционной и б) децентрализованной обратной связи.

Переход к более эффективному контуру управления сокращает не только количество этапов при устранении отклонения, но и потери во времени, возникающие, когда менеджер ждет указания от руководства относительно корректирующего действия.

Основными элементами модели системы контроля являются:

- объекты контроля — планы  и бюджеты предприятия и его  структурных подразделений;

- предметы контроля — показатели  поступлений и расходов, изменения  статей баланса, системы показателей, характеризующих деятельность предприятия  в целом или по отдельным  направлениям, и т. д.;

- субъекты контроля — руководство  предприятия и его структурных  подразделений, менеджмент предприятия, осуществляющий контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов  — процедуры контроля и их  порядок реализации, необходимые  для выявления отклонений контролируемых  показателей и величин от плановых

На первом этапе определяются объекты контроля и совокупность контролируемых показателей и величин, а также устанавливаются пределы их изменений. Структура контролируемых показателей и величин во многом определяется структурой операционных и финансовых планов и бюджетов, а также других планирующих и учетно-отчетных финансовых документов.

На втором этапе осуществляется выявление отклонений контролируемых показателей и величин и сравнение их с плановыми. Круг лиц, контролирующих деятельность подразделений и исполнение статей финансовых планов и бюджетов, в основном определяется организационно-штатной структурой предприятия. На эту роль как нельзя лучше подходят сотрудники планово-экономических отделов, а за руководством предприятия и подразделений можно оставить лишь основные (интегральные) показатели и величины.

На третьем этапе определяются финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия за текущий период, делаются выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике изменения основных показателей, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренних сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны (рациональны) поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На четвертом этапе в случае изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия осуществляется корректировка целевых показателей и величин, а также выбор корректирующих мероприятий по достижению целей из совокупности альтернативных. Выбор корректирующих и регулирующих мероприятий по достижению целей и пересмотренный план предлагаются руководству для воплощения в жизнь, тем самым цикл управления замыкается.

Данная модель контроля должна опираться на информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные). Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

Таким образом, для успешного функционирования данной модели необходимо решить следующие задачи:

1.Определить круг лиц, контролирующих  исполнение статей финансовых  планов и бюджетов.

2.Точно знать совокупность (структуру) контролируемых показателей и  величин.

3.Иметь на каждый контролируемый  показатель допустимый предел  изменения.

4.Иметь четкую методику замера  или вычисления каждого контролируемого  показателя в заранее установленные  моменты или интервалы времени.

5.Установить алгоритм действий  по ликвидации выявленных отклонений  с указанием каналов передачи  информации о них соответствующим  структурным подразделениям.

6.Определить порядок решений  о корректировке планов и бюджетов  или усилении контроля за их исполнением

Состав этих задач в зависимости от возникающих ситуаций на предприятии может видоизменяться в зависимости от цели (целей) контроля, его форм, содержания, методики и возможностей информационных источников о контролируемых показателях.

Выработка корректирующих и регулирующих мероприятий при реализации контроля достигнет наибольшего эффекта, если все виды стратегий разрабатываются и координируются из единого центра, например планово-экономического отдела. При этом решения, принимаемые в рамках каждой из стратегий, будут увязаны как по ресурсам, так и по времени и не будут противоречить друг другу.

Глава 3

 Характеристики эффективного контроля

 

 Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным,

контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие

приоритеты организации и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы

собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен

соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно

измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм

контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль

должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в

исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном

интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно

соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Гибкость   контроля.   Если   нечто   непредвиденное   можно

спрогнозировать, то контроль становится не нужным.

 

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это

простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только

устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать

корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как

квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.

При всем обилии в любой современной фирме компьютеров, и всякого иного

«железа» большинство крупных компаний используют «бумажные» технологии

управления.  Это  лишает  руководителя  возможности контролировать ситуацию.

 

 

Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и

информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее

оптимальную структуру.

Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию

управления   крупной   компанией,   не   увеличивая «административную

вертикаль».

 

3.1 Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля

 

    1) Устанавливайте   осмысленные   стандарты,   воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

    2) Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают

какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность

открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой

руководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

   3)Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4)Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер

контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5)Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации

хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации,  оно должно  справедливо вознаграждать   их   за   достижение установленных   стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Контроль на туристическом предприятии  «TUI»

 

Компания ООО «TUI» успешно работает на рынке туристских услуг с 1974 года и завоевала репутацию надёжной фирмы, в которую клиенты и туристские фирмы могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами.

В настоящее время группа работает более чем с 30 млн туристов в 180 странах мира, предлагая своим клиентам разнообразные варианты отдыха. Только в Европе «TUI» имеет более 3 000 туристических агентств. Общее количество сотрудников компании превышает 50 тыс.

Главная ценность компании «TUI» - это ее сотрудники и их потенциал. Международные стажировки, профильное обучение, семинары, тренинги помогают совершенствоваться, получать высокие результаты и высокие доходы.