Разработка стратегии развития ЗАО «Вормет»

 

Проследить возможное  сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми  сторонами предприятия можно  с помощью SWOT-анализа и СТЭП–анализа .

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения с использованием таких методов как БКГ, матрица «возможностей по товарам/рынкам», матрица МакКинзи. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации.

Управление реализацией стратегии  – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое.

Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегии является завершающим  этапом процесса. Этот этап призван  обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.

Сочетание воедино процесса, категорий стратегического управления и методов анализа позволяет организации сформировать систему стратегического управления (рис. 1.3). 

 

Рисунок 1.3 - Взаимосвязь категорий, процесса и методов СУ 

 

В дальнейшем целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющие оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем .

 

1.3. Методики и модели стратегического управления 

 

Краткая характеристика методов выбора стратегии представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Краткая характеристика основных методов выбора стратегии

Название метода	Описание	Недостатки	Преимущества
ОТ- анализ	Технология  проведения анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис. 1.4. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости  и угрозы, появившиеся во внешней среде.	Основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении	Дает наглядное  представление о соотношении  угроз, возможностей и сильных и слабых сторон; является очень простым и быстрым способом узнать общий уровень компании, от которого можно отталкиваться, делая заключение для стратегического менеджмента
Матрица “возможностей по товарам/рынкам”	Показывает  уровни риска и вероятность успеха при различных сочетания “рынок-продукт” (рис. 1.5). Квадрант 1 – направленность стратегии на существующие продукты и рынки. Квадрант 2 – направленность стратегии на создание рынков для выпускаемой продукции. Квадрант 3 – направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся рынков. Квадрант 4 направленность стратегии на разработку новых продуктов и рынков	Стратегия определяется в зависимости от двух элементов. Другие важные элементы не учитываются	Определяет вероятность успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса
Матрица БКГ	Матрица (рис.1.6.) представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ: ·  “звезды” оберегать и укреплять; ·  избавляться по возможности от “хромых уток”; ·  для “дойных коров” необходим жесткий контроль за капвложениями; ·  “знаки вопроса” подлежат специальному анализу и изучению для определению условий, при которых они могут превратиться в “звезды” и достаточно ли будет у предприятия средств	Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса: чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как важным для организации является эффективность инвестиций	Может быть основой  для анализа разных стадий развития бизнеса и соответственно анализа различия его потребностей на разных этапах развития; модель представляет собой простой и доступный для понимания подход
Матрица МакКинзи	Модель имеет  вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 1.7. Правое верхнее поле – стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле – стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле – стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле – стратегия ухода с данного рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации	Существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке; возможна субъективная, искаженная оценка фирмой своей позиции.	Учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы
Метод экспертных оценок	Для анализа  привлекают группу экспертов (5-10 человек), являющихся специалистами в областях экономики, бухгалтерского учета, маркетинге и т.д. Работа в  несколько этапов: 1 – формирование задач анализа и опрос экспертов, базирующийся на системе оценок (“5” – максимальное значение; “4” -  выше среднего; “3” – среднее; “2” – ниже среднего; “1” – минимальное); 2 – обработка мнений экспертов; 3 – доведение результатов обработки до экспертов; 4 – выявление преобладающего мнения	Субъективность  оценки	Учет влияния  многих факторов

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Сила и возможности 1	Сила и угрозы 2
Слабые стороны	Слабость и  возможности 3	Слабость и  угрозы 4

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 - Матрица SWOT 

 

товары		Рынки
		Существующие	Новые
	Существующие	1 стратегия  – «улучшай то, что ты уже  делаешь»	2 стратегия  развития рынка
	Новые	3 стратегия  разработки новых продуктов	4 стратегия  диверсификации

 

Рисунок 1.5 - Матрица «возможностей по товарам/рынкам» 

 

Рост рынка		Доля рынка
		Высокая	Низкая
	Высокий	«звёзды»	«знаки вопроса»
	Низкий	«дойные коровы»	«хромые утки»

 

 

 

Рисунок 1.6 - Матрица «рост рынка – доля рынка»

Привлекательность рынка		Относительные преимущества
		Малые	Средние	Большие
	Высокая
	Средняя
	Низкая

 

Рисунок 1.7 - Матрица МакКинзи 

 

Рассмотренные выше методы помогают в выборе стратегии и анализе потенциала, однако в период подготовки внедрения стратегии предприятию необходимо тщательно изучить своих конкурентов и свою возможную конкурентную позицию на рынке. В этом может помочь использование матрицы конкурентного профиля.

Построение  профиля конкурентных преимуществ  осуществляется следующим образом. На первом этапе определяют относительные преимущества организации в конкуренции. Для этого занимаются сбором и анализом информации о ближайших конкурентах. Затем сравнивают предприятие с конкурентами по нескольким характеристикам, так называемым факторам успеха, обеспечивающих преимущества в конкурентной борьбе: цена, качество товара, соблюдение сроков поставки, ассортимент, система сбыта, менеджмент и т.п. (графа 1). Существуют различные приемы оценки сравниваемых характеристик. Обычно характеристики ранжируются, им придаются определенные коэффициенты значимости исходя из 100 % (графа 2). Чем более значима оцениваемая характеристика в определении конкурентных преимуществ, тем больший коэффициент значимости она будет иметь. Необходимо помнить, что сумма коэффициентов должна быть равна 100% независимо от количества составляющих. В зависимости от существующего состояния каждой i-ой характеристики производится расстановка рейтингов, исходя из 100 баллов, т.е. оценивается реальное состояние выбранных относительных преимуществ в организациях. Коэффициенты значимости и рейтинги устанавливаются экспертным методом. На основании рейтинговой оценки (графа 3) и коэффициентов значимости характеристик определяется расчетная оценка (Оц) конкурентной позиции предприятия по следующей формуле (графа 4):

Оц = Rкпi * Kзi / 100, где

Rкпi - рейтинг  выделенной i-составляющей конкурентной  позиции по 100-балльной системе  (рейтингi-го относительного преимущества организации в конкуренции).

Кзi - коэффициент значимости отдельной i-составляющей, исходя из 100 % (сумма процентов должна быть равна 100, независимо от количества  выделяемых составляющих).

Сумма расчетных  оценок конкурентных преимуществ (количество баллов) сравнивается с максимально возможным его уровнем - 100 баллов. На основании этого формулируется вывод относительно конкурентной  позиции организации на рынке с выводом о результатах аналитической оценки. Пример определения относительных преимуществ организации в конкуренции представлен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Определение относительных преимуществ организации в конкуренции

Характеристики	Коэф. знач.,%	Организация		Конкурент 1		Конкурент 2
		баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оценка
Цена товара	30	80	24	70	21	90	27
Соблюдение  сроков поставки	20	100	20	90	18	90	18
Качество товара	25	100	25	80	20	100	25
Система сбыта	10	80	8	90	9	90	9
Менеджмент	15	90	13,5	90	13,5	100	15
Итого	100		90,5		80,5		94

 

Как видно из таблицы 1.3 организация занимает среднее положение, уступая конкуренту 2 (оценка 94 балла) и опережая конкурента 1 (оценка 80,5 балла). Организация имеет более предпочтительные позиции по сравнению с конкурентом 1 по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Организация уступает конкуренту 2 по всем позициям, кроме сроков поставки и качества товара.

Вторым этапом является построение профиля конкурентных преимуществ, наглядно отображающий конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого организацию сравнивают с сильнейшими конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции (см. табл. 1.3). помимо граф с конкурентными преимуществами и коэффициентами их значимости, в матрице профиля конкурентных преимуществ вводится графа «Хуже (-) / Лучше (+)» конкурента с разметкой, зависящей от количества сильнейших конкурентов. Так, в случае наличия одного сильнейшего конкурента разметка будет варьироваться от –1 до +1, двух сильнейших конкурентов от –2 до +2 и т.д. Графа «Итоговая оценка» свидетельствует о количестве баллов, уступаемых конкурентам в завоевании более успешной конкурентной позиции, либо выигрываемых у них и рассчитывается путем умножения коэффициента значимости каждой i-ой характеристики на значение в графе «Хуже (-) / Лучше (+)» конкурента. И, в заключении, расставляется степень приоритетности характеристикам, которым необходимо уделить внимание при разработке мероприятий по завоеванию лидерских позиций на рынке (пример см. в табл. 1.4.).

Таблица 1.4 - Построение профиля конкурентных преимуществ

Характеристики	Коэф. знач.,%	Хуже                        Лучше  конкурента					Итоговая оценка	Степень приоритетности
		-2	-1	0	1	2
Цена товара	30					-30	Первая
Сроки поставки	20						+20
Качество товара	25						0
Система сбыта	10						-10	Третья
Менеджмент	15						-15	Вторая
Итого	100						-35