Разработка стратегии развития ООО «Первой розничной компании»

- текущий  прогноз;

- последнее  наблюдение;

- сглаживающая  константа, лежащая между 0 и 1 (S=2/n+1);

 

 

 

 

Год	Чистая прибыль,тыс руб.	Прогноз,тыс. руб.
2011	1199
2012	1458
2013	2293
2014		3 054

 

Анализируя полученный прогноз, можно сделать вывод, что сумма  чистой прибыль увеличится на 20%, цель предприятия будет достигнута.

 

2.3. Выбор портфельной стратегии  организации

 

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем чаще всего используют так называемые портфельные модели анализа стратегии. С их помощью и выбирают продуктовую стратегию предприятия, т.е. вид товара и порядок действий с ним, обеспечивающие достижение целей организации на очередной плановый период.

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности организации. Остается решить, как организации вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь к достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос дает конкурентная стратегия организации в каждой области бизнеса.

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали – экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа организации каждый вид выпускаемой продукции можно поместить в один из четырех квадрантов матрицы.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

- Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

- Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Матрица БКГ способствует выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

 

 

Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

• высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар – «звезда»);
• высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса»);
• низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;
• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Чтобы применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятия, необходимо провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности». Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка.

 

	Год
	2011	2012	2013
Вид продукции	Объем производства, кг.
копчености	500	600	650
салаты	2 300	2 350	2 400
сумма	2800	2950	3050

 

Темпы роста рынка характеризуют движение продукции на рынке. В свою очередь индекс роста по каждому из видов продукции  может быть рассчитан как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему реализации за предыдущий.

ТР=Yn/Yn-1

Где Yn и Yn-1- объемы реализации в натуральных единицах.

Темпы роста
Вид продукции	Год
	2011	2012	2013
копчености	-	1,1	1,09
салаты	-	1,1	1,09

 

Сумма покрытия затрат определяется превышением оборота над переменными затратами, т.е.

ПЗ=Vреал.-Зпер.

ПЗ
Вид продукции	Номер периода
	1	2	3
копчености	0,421	0,506	0,506
салаты	8,214	8,392	8,571

 

Тогда доля покрытия затрат будет определяться соотношением:

ДП=ПЗ/Vреал

ДП
Вид продукции	Номер периода
	1	2	3
копчености	0,000844	0,000844	0,000844
салаты	0,003571	0,003571	0,003571

 

Удельный вес j-й СХЗ определяется ее долей в общей реализации:

αj=Vjреал/∑Vреал

Вид продукции	Номер периода
	1	2	3
копчености	0,178	0,203	0,2
салаты	0,821	0,796	0,8

 

Тогда темп роста корпорации может быть рассчитан как средневзвешенная величина:

ТРкорп=∑αjТР

Вид продукции	Номер периода
	1	2	3
копчености	-	0,244	0,2
салаты	-	0,813	0,817

 

Таким образом в соответствии с такими допущениями:

ОТРj=ТРj/ТРкорп

Вид продукции	Номер периода
	1	2	3
копчености	-	4,916	5
салаты	-	1,255	1,25

 

ОДП=ПЗj/αj*ПЗ

Вид продукции	Номер периода
	1	2	3
копчености	1,647	1,735	1,764
салаты	0,397	0,418	0,425

 

В модифицированной матрице границей между низкими и высокими темпами роста следует признать равенство темпов роста СХЗ и корпорации, т.е. ОТР=1. Тот же вывод следует и для оси ОДП. На рисунке 6 представлена модифицированная матрица БКГ, где 1- копчености, 2- салаты.

 

 

 

 

Рис.6. Модифицированная матрица БКГ для выбора

инвестиционной стратегии ООО «Первая розничная компания»

 

Анализируя модифицированную матрицу БКГ и полученные данные, можно сделать вывод, что производство копченостей относится к товарам-«звездам», его следует оберегать и укреплять. Эта продукция приносит значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности. Производство салатов, это товар-«дикая кошка», он подлежит специальному изучению, чтобы установить, смог бы он при известных капиталовложениях превратиться в «звезду», производству салатов уделяется большое значение, над инвестициями в эту продукцию стоит подумать, директору необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

 

 

 

 

2.4. Анализ стратегий  прямого инвестирования с помощью  матрицы Мак-Кинси

 

 

Модель БКГ имеет весьма ограниченный характер. Как показала практика, по темпам роста и доле рынка можно подтвердить всего лишь около 6% различий в ликвидности бизнеса. Объясняется это тем, что стоимость бизнеса во многом определяется и другими факторами: капиталоемкостью, степенью обновления продукции, относительными издержками и т.д.

В матрице верхний правый угол означает благоприятные перспективы для роста СХЗ; диагональ, разделяющая верхний правый угол и нижний левый угол,- двойственное положение и ограниченный рост; нижний левый угол-отсутствие реальных возможностей ее будущего развития.

Таким образом, преимуществом многопрофильной модели по сравнению с простой портфельной матрицей БКГ является учет большего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы.

Привлекательность рынка

Высокая	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)		Инвестировать (расти)		Инвестировать (расти)
Средняя	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)		Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)		Инвестировать (расти)
Низкая	Собрать урожай (отказаться)		Собрать урожай (отказаться)		Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)
Низкое		Среднее		Высокое