Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

 

 

 

          2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Данные для этого анализа представлены во второй части таблицы 2 задания. Анализ проводится также в табличной форме (таблица 2.9).

При формулировании выводов  и стратегических рекомендаций  учитывается состояние рынка и потенциал конкурентов. 

                                                 

 

 

 

 

 

 

 

                                             

                                                                                                    Таблица 2.9

                 Анализа стратегического потенциала

Состав-ляющая потен- циала	Состояние, абсолютная оценка	Оценка относительно конкурентов	Выводы (оценка показателей)	Рекомендации
1.Техническая	обеспеченность– недостаточная, используется устаревшее оборудование.	Состояние значительно лучше, чем у конкурентов	Состояние оптимальное не уступает конкурентам. Имеется недостаток техники или значительный износ. Имеется морально-устаревшая техника.	Не следует расширять техническую базу в виду сокращения рынка.
	- износ основных средств (46%)	Состояние машинного парка лучше, чем у конкурентов
	- коэффициент использования строительных машин по времени (47%)	Состояние значительно лучше, чем у конкурентов
2.Техно-логическая	- уровень техно-логического развития	недостаточный, используются устаревшие и дорогие технологии.	Уровень развития недостаточен
	-  отчисления на технологические  разработки	Выше, чем у конкурентов.
3.Организационно-структурная	- тип организационной структуры	Проектная	Организационная структура не соответствует размеру организации. Доля АУП избыточная.	Возможно сокращение персонала или перенаправление его в другие бизнесы, находящиеся на стадии роста. Так как персонал высококвалифицирован.
	- доля АУП в общей численности (27%)	Выше, чем у конкурентов.
4.Кадровая	-уровень квалификации сотрудников очень высокий	Превосходит конкурентов	Квалификация и специализация на оптимальном уровне. Высокая квалификация и широкая специализация позволяет переходить на другие рынки.
	-уровень специализации рабочих  мест	Превосходит конкурентов
5.Информацио- ная	-Наличие связей в деловых  кругах, репутация	Одинаковая.  на уровне главных конкурентов.	Деловая репутация фирмы достаточная для данного рынка.
6.Финансовая	- Уровень финансовой устойчивости  фирмы	Неустойчивое положение.	Требуются ресурсы корпорации или кредитные средства для развития.

 

 

 

                                                                                                 Таблица 2.11

             Расчет оценки привлекательности бизнеса

 

Факторы	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1. Доля бизнеса на рынке	Доля бизнеса на рынке – 48%	5	3	(5*3+5*3+5*5+5*5)/(3+3+5+5)=5    Конкурентоспособ-ность фирмы высокая.
2.  Рентабельность фирмы	Рентабельность продукции фирмы – 46,4 %	5	3
3. Качество продукции	Преимущества практически по всем параметрам	5	5
4. Качество продукции	Большой разброс площадей квартир, развитая инфраструктура районов, большой выбор районов	5	5

 

        

 

2.3 SWOT – анализ

SWOT-анализ, т.е. оценка сильных (S) и  слабых (W) сторон организации; возможностей  (O) и угроз (T) со стороны внешней  среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

Схема анализа представлена в виде табл. 2.12. Вначале заполняются внешние поля S,W,O и T. Сильные и слабые стороны фирмы уже были выявлены при анализе внутренней среды (раздел 2.2), возможности и угрозы – при анализе внешней среды (раздел 2.1), таким образом, необходимо записать в таблицу текстовые формулировки основных выводов анализа внутренней и внешней среды, разделяя факторы на позитивные и негативные.

После составления таблицы SWOT необходимо заполнить внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого необходимо сопоставить попарно факторы во внешних полях, на пересечении которых образуется внутреннее поле анализа, то есть ответить на вопросы:

• можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);
• есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);
• какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);
• каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса.

                       Таблица 2.12 – Схема SWOT-анализа

Внешняя                               среда   Внутренняя       среда	O – Возможности Cреднеотраслевая рентабельность существенно выше среднерегиональной. Большой разброс рентабельности говорит о способности фирмы в данной отрасли к более высокой конкуренции	T – Угрозы 1.Срок жизни рынка составляет примерно 4 года. 2. Товары-заменители вытесняют  жилье экономического класса
S – Сила 1. Высокий уровень рентабельности 2. Высокие современные технологии 3. Превосходная репутация фирмы 4. Развитый машинный парк 5. Гибкая и экономичная организационная структура 6. Большой выбор районов застройки. 7. Доля фирмы на рынке  составляет 22% (фирма- один из лидеров  рынка)	SO Реализация возможностей Есть шанс удерживать свою позицию одного из лидеров рынка за счет качественной продукции, высокой рентабельности. Ведь эти факторы у нашей компании выше, чем у конкурентов. Возможность повышения спроса на продукцию за счет безупречной репутации фирмы и использования новых технологий. За счет своих преимуществ фирма может стать лидером отрасли, основным конкурентом.	ST  Избежание угроз За счет большого выбора районов застройки и использования новых, современных технологий, возможно, фирма повысит спрос на жилье экономического класса у определенных слоев населения.
W – Слабость Недозагрузка производственных мощностей Основная технология-панельное строительство. Оно достаточно трудоемко и неэкономично по сравнению с другими видами конструкций Высокие издержки	WS Упущенные возможности Возможно, за счет использования панели в качестве основного материала фирма упустила часть клиентов.	WT Опасное сочетание Т.к. на рынке существуют товары-заменители, способные обеспечить жильем покупателя за меньшие сроки мы этого покупателя теряем, спрос на продукцию падает.  А т.к. у фирмы высокие издержки, имеются товары заменители (это, опять же, ведет к снижению спроса на продукцию фирмы),а сам рынок будет существовать примерно 4 года фирма может разориться.

     

   3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

В данном разделе необходимо построить две матрицы корпоративного стратегического анализа и провести их анализ.

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов.

В результате построения необходимо получить оценки:

– привлекательности каждого направления деятельности, представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление);

– привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекательный, какой менее; в  какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);

– привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированности бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечении инвестиций в развитие всех отраслей.

Для построения матриц используются следующие сведения:

1. Данные по ранее проанализированному  направлению деятельности: размер  рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса.

2. Аналогичные данные по всем  остальным бизнесам корпорации (под  номерами 2-5).

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей системе координат:

- по оси Х- конкурентоспособность бизнеса;

- по оси У- долгосрочная привлекательность  отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

 

 

Бизнес 1. Долгосрочная привлекательность отрасли средняя. Доля бизнеса 48%. Рекомендации: инвестировать в бизнес, а также удерживание позиций на рынке.

Бизнес 2. Доля на рынке 37%. Создатель прибыли. Необходимо поддерживать бизнес. Стратегия максимизации прибыли. Сокращение издержек.

Бизнес 3. Доля на рынке 79%. Стратегическая задача: Избирательные инвестиции. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых

Бизнес 4. Доля на рынке 76%. Долгосрочная привлекательность отрасли высокая. Необходимо инвестировать в бизнес и удерживать позиции на рынке с целью получения прибыли.

Бизнес 5.Доля бизнеса 76%.Необходима концентрация на прибыльных сегментах а также удержание позиций на рынке с целью получения максимальной прибыли.

           3.2 Матрица Hoffer/Shendel

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Модель Хофера—Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель применяется для анализа многоотраслевых  фирм

      По данной  матрице можно сделать вывод  о бизнес-портфеле корпорации. В  данном случае мы видим несбалансированный  бизнес-портфель прибыли, т.к. в наличии  стабильные бизнесы на стадии  зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае необходимо приобрести новые бизнесы на более перспективных рынках.

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ финансовых потоков корпорации

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес- портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%.

Исходные данные для расчета и их источники представлены в таблице 3.3.1.

                                                                                           Таблица 3.3.1

          Исходные  данные для расчета финансового  потока

Исходные данные
Показатель	бизнес 1	бизнес 2	бизнес 3	бизнес 4		бизнес 5
Размер рынка 2013	1378351	1628297	685957	718900		131177
Доля бизнеса на рынке	0,787	0,16	0,65	0,76		0,26
Рентабельность	0,077	0,217	0,269	0,037		0,129
Доля отчислений на технологическое развитие	0,04	0,2134	0,0529	0,1594		0,1277
Загруженность производственной мощности	0,77	0,92	0,71	0,7		0,74
Темпы роста рынка 2014	1,403	0,99	0,66	1,8		1,02
Норма отчислений на развитие тех базы	2,5	1,42	3,34	3,59		3,81
Норма дохода от реализации имущества	1	0,568	1,336	1,436		1,524
Оборачиваемость оборотных средств	3	3	3	3		3
Стадия жизненного цикла	Зрелость	Насыще-ние	Сокраще-ние	Рост		Насыщение
Признак ранней стадии ЖЦ (запрет на продажу активов)	0	0	0	1		0
Исходный расчет финансового потока
Показатель	бизнес 1	бизнес 2	бизнес 3		бизнес 4		бизнес 5	сумма
Выручка от рализации	1084762	260528	445872		546364		34106	2371632
Прибыль (убыток) 2013	77555	46454	94515		19494		3897
Налог на прибыль	15511	9291	18903		3899		779
Отчисления на тех развитие	3102	9913	5000		3107		498
Текущая ПМ	1408782	283182	627989		780520		46089	3146562
Прогнозируемый размер рынка	1933826	1612014	452732		1294020		133801
Планируемая доля на рынке	0,79	0,16	0,65		0,76		0,26
Выручка 2014 прогноз	1521921	257922	294276		983455		34788	3092363
Требуемая ЗПМ	0,85	0,85	0,85		0,85		0,85
Требуемая ПМ в 2014	1790496	303438	346207		1157006		40927	3638074
Прирост (снижение) ПМ	381714	20256	-281782		376486		-5162	491511
Потребность в фин.ресурсах на развитие при росте ПМ	954284	28763	0		1351585		0	2334633
Доход от реализации имущества при снижении ПМ	0	0	376461		0		7867	384328
Дополнительная потребность в оборотных средствах (высвобождение)	145720	-868	-50532		145697		227	240244
Финансовый поток (собственные средства)	-1041062	-645	497605		-1484794		10259	-2018636
Финансовый поток (частичное заемное финансирование)	-895342	-645	497605		-1339097		10487	-1726992
Темп роста выручки	1,304
Темп роста производственной мощности	1,156