Разработка системы управления организацией

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые  оказываются под влиянием ОСУ. Это:

• кадры;
• техника;
• технология управления;
• организация труда.

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:

• цели;
• функции;
• объем работ;
• норму управляемости;
• воздействие личности работника;
• применяемые средства техники управления.

Среди основных требований, предъявляемых к ОСУ, можно отметить [11, с. 96]:

• Направленность на достижение цели. Так как цели являются главной характеристикой любой организации, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспечивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.
• Перспективность. ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.
• Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.
• Согласование интересов. В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.
• Индивидуализация. Главное предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.
• Экономичность. ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно достигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.

При формировании и развитии ОСУ необходимо учитывать такую  составляющую, как норма управляемости, - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к  росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и т.д.

Для определения нормы  управляемости используют в основном два подхода [15, с. 78]:

1) Опытно-статистический  подход основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения  штатной численности персонала  анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей общий штат. Данный метод достаточно прост, не требует особых затрат труда. Получил широкое распространение. Этим методом формируются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами.

2) Расчетно-аналитический  подход основан на анализе  факторов. Базируется на основе  таких факторов, как:

• характер работ: творческий труд (выработка и принятие новых решений); административно-организационный труд, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций; исполнительский труд, заключающийся в выполнении работ, предусмотренных различными служебными инструкциями. Несмотря на то, что такой труд трудно нормировать, определять его в нормо-часах, делать это необходимо. Это осуществляется через установление нормы управляемости; здесь важна психоаналитическая оценка возможностей взаимодействия руководителя с подчиненными;
• затраты рабочего времени;
• объем информации. Оценка норм управляемости измерением количества информации осуществляется на базе метода статистических испытаний, или метода Монте-Карло. Такой способ применим только для определения нормативной численности персонала, связан с переработкой информации. Точность этого способа зависит от числа произведенных проб;
• количество взаимосвязей. Французский математик и консультант по управлению Грейкунас в 1933 г. Утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками; - общие взаимоотношения; взаимоотношения между подчиненными.

Для определения общего количества связей используют следующее  уравнение:

C=N ( 2^N/2+N-1)                                               (1)

где    С – количество связей;

          N – количество подчиненных.

Норма управляемости линейного руководства во многом зависит от типа производства продукции:

• единичного;
• мелкосерийного;
• крупносерийного;
• массового.

Существуют отраслевые перечни, в которых указано, какая  норма управляемости должна использоваться при определенном типе производства.

Существует два метода построения организационной структуры  управления:

1) Разделение:

по функциям;

по производимой продукции;

по группам потребителей;

по этапам производства;

по географическому  положению.

2) Комбинированный метод.

Характеристика организационной  структуры управления.

Линейная организационная  структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка – инженер – начальник цеха – директор предприятии).

Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Рис.3. Линейная организационная структура управления

Можно выделить следующие  достоинства линейной структуры  управления:

• простота организационной структуры;
• полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатками этой структуры  являются:

• предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, - в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);
• малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.

Функциональная  организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 4).

Рис.4. Функциональная организационная структура управления

К преимуществам функциональной ОСУ относятся:

• повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;
• быстродействие.

Недостаток такой структуры  заключается в дуализме управления, то есть двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результат нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

• повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
• принцип единоначалия;
• полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры  являются:

• возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;
• возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Дивизиональная  организационная структура управления, данную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

На рисунке 5 представлена упрощенная схема такой организационной структуры.

Рис.5. Дивизиональная организационная структура управления

На данном рисунке  А, Б, В – фирмы, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта, - соответственно А,Б,В.

Преимуществами данной организационной структуры можно  назвать:

• ориентацию на источник прибыли – прибыльный продукт;
• децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
• скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
• управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудником около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечение более тесной связи с партнерами.

Недостатки дивизиональной ОСУ:

• сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
• разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;
• основные связи структуры – вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.

Матричная организационная  структура управления обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

Матричные структуры  должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т.д.).

В матричной структуре  назначается руководитель проекта, который формирует коллектив  для выполнения всего комплекса  работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит  из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.