Разработка системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии ООО «АЙСБЕРГ»

 

По данным проведенным  в таблице 4, уровень образования  персонала завода в течение трех анализируемых лет изменился. Увеличение специалистов с высшим образованием свидетельствует об изменении номенклатуры продукции завода в сторону увеличения технически сложенной и наукоемкой продукции.

2.3 Анализ системы  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации кадров на ООО «Айсберг»

 

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих  кадров, действующая на предприятие «Айсберг» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый  непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации продукции  на всех этапах ее жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

-                    подготовка новых рабочих;

-                    переподготовка рабочих;

-                    обучение рабочих вторым профессиям;

-                    повышение квалификации рабочих;

-                    повышение квалификации специалистов.

На протяжении трех лет  обучению персонала предприятия, переподготовке и повышению квалификации уделяется  все большее внимание.

Проанализируем средний  разряд работ по основному производству на предприятии «Айсберг» и средний разряд рабочих.

Таблица 5.

Средний разряд работ и  средний разряд рабочих основного производства на ООО «Айсберг»

Наименование	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г.    (+-)
Средний разряд рабочих на начало года	3,52	3,62	4,05	0,53
Средний разряд рабочих на конец  года	3,62	4,05	4,12	0,50
Средний разряд рабочих	3,57	3,83	4,09	0,52
Средний разряд работ по основному  производству	3,69	3,95	4,21	0,52

 
         Из данных таблицы 5 видно, что на протяжении 2010, 2011, 2012 годов средний разряд работ по основному производству выше среднего разряда. Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих остается неизменной и, следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих кадров остается.

Рассчитать число рабочих, которым следует повысить квалификацию:

Ч_р.к.=(Р_работ –Р_{рабочих})хЧ_р.о.п. (9,47), где:

Ч_р.к. – численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию; 
Ч_р.о.п. – общая численность рабочих по основному производству;

Р_работ – средний разряд работ;

Р_{рабочих} – средний разряд рабочих.

Ч_р.к.2008=(3,69-3,57)х979=117 человек.

Ч_р.к.2009=(3,95-3,83)х1062=127 человек.

Ч_р.к.2010=(4,21-4,09)х1154=138 человек.

Из данных расчета следует, что необходимость в повышении  квалификации рабочих кадров в 2012 году существует,  несмотря на увеличение численности на 175 человек, и даже увеличилась по сравнению с 2010 годом на 21 человек.

Сложившаяся структура рабочих  кадров позволяет распределить их по четырем направлениям: неквалифицированные, малоквалифицированные, квалифицированные, высококвалифицированные. К первой группе относят рабочих без разряда  и рабочих 1 разряда, ко второй – 2 разряда, к третьей – 3-4 разрядов, к четвертой  – 5-6 разрядов.

Таблица 6. 

Группировка рабочих  инженерно-строительного отдела по уровню квалификации

Квалификационные группы	Количество человек	Удельный вес группы в % к общей численности цеха
Неквалифицированные    Малоквалифицированные    Квалифицированные    Высококвалифицированные	-    10    37    26	-    13,7    50,7    35,6
ИТОГО:	73	100

 

    

Из данных таблицы 6 видно, что наибольший уделенный вес приходится на долю квалифицированных рабочих, он составляет 50,7%. В данном отделе сохранился состав старых высококвалифицированных кадров. Они имеют довольно высокий квалификационный разряд (5-6). 

В условиях рыночной экономики  потребности предприятия в квалифицированных  рабочих кадрах в значительной степени  удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно  на предприятии. На предприятии отдел  кадров ведет учет числа обученных  кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет  учет затрат на эти цели. 

На предприятии нет отдела по управлению персонала, обучение организуется предприятием, а именно в обязанности начальника отдела входит обучение, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение отдела продаж, а именно торговых агентов осуществляется не в полной мере. У начальника отдела нет возможности постоянно осуществлять обучения персонала, уделять внимание на весь процесс обучения. Хотя уровень подготовки высокий. Поэтому многие вопросы торговым агентам приходиться изучать самостоятельно. Поэтому заметно увеличилась текучка кадров, что плохо влияет на предприятие в целом.

Главной проблемой на предприятии является, отсутствие отдела, занимающегося непосредственно повышением квалификации и переподготовкой персонала.

3. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала

3.1  Внедрение программы повышения квалификации  и переподготовки персонала

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом  общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

Проанализировав процесс  обучения и повышения квалификации на предприятии, рассмотрим следующие направления по совершенствованию использования этих процессов:

1.Функцию обучения и  повышения квалификации персонала  в отделе продаж отчасти переложить  на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки продаж для сотрудников по ряду вопросам:

а) обучить технике активных продаж при работе со сложными клиентами, отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;

б) осуществлять продажи  в жестких конфликтных условиях;

в) научиться побеждать  и продавать в ситуациях сложных  переговоров;

г) возможность реально  увеличить личные продажи.

Программы построены, как для начинающих торговых агентов, так и для опытных. Это позволит начальнику отдела продаж более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.

Преимущество: 

- занятие проводятся опытными экспертами;

- используются современное оборудование и информация;

- работники получают заряд свежих идей и информации.

2. Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:

а) объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников;

б) позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие.

в) позволит планировать:

- карьерный и профессиональный  рост сотрудника;

- обучение сотрудника;

- цели сотрудника на  аттестационный период.

Гибко и прозрачно увязывать  результаты, денежные доходы и бонусы.

Рассмотрим данную схему  более подробно. Руководитель оценивает  подчиненного по 11 качественным критериям:

1. Выполнение задач, поставленных  на аттестационный период (достижение  установленных показателей в  деятельности).

2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их  развития.

3. Качество выполняемой  работы, отношение к работе.

4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства.

5. Работоспособность.

6. Умение работать в  команде, умение ладить с коллегами,  не конфликтность, готовность  помочь коллеге, умение пойти  на встречу. 

7. Стремление к самосовершенствованию,  желание профессионального роста.

8. Потенциальные возможности  продвижения по службе.

9. Целеустремленность, способность  добиваться результата, не считаясь  с личными затратами, переносимыми  трудностями.

10. Лояльность по отношению  к фирме, способность поставить  интересы компании на первое  место, честность.

11. Общая удовлетворенность  сотрудником.

Заполняя общий бланк  аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место  в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям  с низким баллом или рейтингом. 

Аналогичный бланк заполняет  сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для  работника, за исключением пункта 11, который изменен на: “Степень Вашей удовлетворенности работой в компании”. 

На каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя.

Ос – оценка сотрудника.

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя. 

Кр – коэффициент рассогласования.

При анализе результатов  можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника. 

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр 

Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).Оценить знания, навыки и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную  оценку будут входить итоги выполнения практической работы (плановые задания, объемы продаж, количество обработанного товара и прочее).

Разработаем экзаменационное задания на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для торгового представителя это выглядело следующим:

Таблица 7.

Эзаменационное задание

Этапы деятельности	Какие знания, навыки, умения (ЗНУ) необходимы	Экзамены
Поиск клиента, заключение договора на поставку	Знание основных принципов подбора клиентов. Навыки сбора информации о клиентах. Знание юридических аспектов заключения договора. Знание инструкций и нормативных документов по заключению договоров. Умения правильного оформления документов. Умения презентации компании, товара. Навыки ведения переговоров. Навыки аттракции. Знание товара. Знание конкурентных преимуществ товара Навыки анализа результатов  переговоров	Юридические аспекты заключения сделки: -нормативные документы по оформлению сделки -правила оформления документов Ассортимент: -знание поставщиков -знание товара -конкурентные преимущества Коммуникативные навыки: -установление контакта -типология клиентов -навыки ведения переговоров -презентация компании и товара
Определение ассортимента товара для клиента, поставка товара, текущая  работа с клиентом	Определение ассортимента, исходя из категории клиента Поставка товара	Маркетинговые аспекты: -определение категории  клиента Оформление поставки