Разработка рекомендаций по совершенствованию планирования работы с персоналом в организации

 

Индекс среднесписочной численности предприятия в 2012 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2011 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2012 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2011 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2012 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %). В 2012 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2011 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2011 году составил 0,98, для вспомогательных – 0,94. В 2012 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

в 2010 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

в 2011 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

в 2012 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные (таблица 10).

Таблица 10

Движение численности работающих в управлении по закупкам ОАО «ВМЗ»

№ п/п	Показатели	2010		2011		2012
1	Среднесписочная численность рабочих	план.	факт.	план.	факт.	план.	факт.
		73	67	70	58	65	58
2	Среднесписочная численность основных рабочих	67	61	65	53	63	55
3	Списочная численность на начало года	62		56		55
4	Было принято	23		33		37
5	Выбыло	29		34		38
6	Списочная численность на конец года	56		55		54

 

Коэффициент выбытия кадров:

квк=(Pув/Pс)*100 (4)  

Квк2010 = (29 : 61) * 100 = 47,54 %; Квк2011 = (34 : 53) * 100 = 64,15 %;

Квк2012 = (38 : 55) * 100 = 69,09 %.

Коэффициент приема кадров:

кпк=(Pп/Pс)*100 (5) 

Кпк2010= (23 : 61) * 100 = 37,70 %; Кпк2011 = (33 : 53) * 100 = 62,26 %;

Кпк2012 = (37 : 55) * 100 = 67,27 %.

Коэффициент текучести кадров:

 

Ктк=(Pув/Pсс)*100 (6)

 

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

 

∆Ч = (Чф - Чп) * Iвп (7)

 

Iвп = Ор факт : Ор план (8)

 

Iвп2010 = 8588 : 8319 ≈ 1,03; Iвп2011 = 8845 : 8647 ≈ 1,02; Iвп2012 = 11124 : 11128 ≈ 1

∆Ч2010 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек; ∆Ч2011 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек; ∆Ч2012 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек.

Таблица 11

Показатели движения кадров управления по закупкам ОАО «ВМЗ»

№ п/п	Показатели	2010	2011	Отклонение		2012	Отклонение
				Абс.	Относит., %		Абс.	Относит. %
1	Коэффициент выбытия кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Коэффициент приема кадров, %	37,70	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Коэффициент текучести кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Относительный недостаток рабочей силы, чел.	6	12	+6	+100	7	-5	-41,67

 

Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2010 и 2011 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. и набор кадров тоже увеличивается.

Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2011году 56,90 %, в 2012 году – 63,79 %.

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности управления по закупкам ОАО «ВМЗ», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ОАО «ВМЗ» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

 

 

 

3. Разработка предложений по совершенствованию процесса планирования работы с персоналом в управлении по закупкам

ОАО «ВМЗ»

1. Анализ проблем планирования работы с персоналом в

управлении по закупкам ОАО «ВМЗ»

 

В управлении по закупкам ОАО «ВМЗ» существуют определенные проблемы организации кадрового планирования. Надо сказать, что это наиболее типичные и часто возникающие проблемы на предприятии при организации такого рода деятельности.

Проблемы кадрового планирования в рассматриваемой организации обусловлены:

1. Трудностью планирования  кадров, обусловленной сложностью  прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов  и др. Возможности использования  кадров в будущем и будущее  отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с  высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе  планирования они представляют  собой ненадежные элементы. К  тому же участники организации  сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются  с результатами планирования  и реагируют на это так, что  не исключается возможность возникновения  конфликта.

2. Двойственностью системы  экономических целей в кадровой  политике. Если при планировании  в области маркетинга, инвестиций  производства и т.д. цели планирования  затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров  к экономической добавляются  компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования  конкуренции целей в планах, касающихся  кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную  информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Кроме того, следует уделить особое внимание применяемому виду кадрового планирования в зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода. Т.е. стратегическое, среднесрочное и краткосрочное.

Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком на 2-3 месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение 1-2 лет, а с руководящими функциями в течение - 3-5 лет в зависимости от ранга должности. Так, например, в химической промышленности было установлено, что поиск квалифицированных рабочих всех категорий, в особенности по новым профессиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может длиться еще и дольше, особенно в тех случаях, когда требуется большое количество работников.

Таким образом, выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития организации, так и особенностями подготовки различных категорий персонала.

С удлинением времени планирования возрастают факторы неопределенности, отрицательным образом влияющие на точность кадрового планирования. Но вместе с тем в ОАО «ВМЗ», при осуществлении стратегического планирования, в некоторых случаях даже отказывается от внешне привлекательных планов, не обоснованных сточки зрения человеческих ресурсов, иначе рассматриваемое предприятие рискует большими потерями.

В практике работы управления по закупкам возникала проблема, связанная с тем, что руководство организации приняло программу роста, не обеспеченную управленческими ресурсами. По мнению экспертов и консультантов, именно это обстоятельство обусловило убытки за первые два года и необходимость в пересмотре программы.

Также можно говорить и об иных проблемах, связанных с организационными моментами при осуществлении кадрового планирования в управлении по закупкам ОАО «ВМЗ», которые, на наш взгляд, требуют комплексного подхода к их устранению в рамках совершенствования организации  процесса кадрового планирования на предприятии.

Управление по закупкам ОАО «ВМЗ» сталкивается с некоторыми трудностями, связанными с обеспеченностью трудовыми ресурсами.

В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данной организации, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Кроме того, на предприятии не решены многие вопросы, связанные с социальными гарантиями сотрудникам, карьерным ростом и т.п.

Большой проблемой для предприятия является текучесть кадров. Категория рабочих, по которой наблюдается особенно большая текучесть – уборщики и дворники. Причина увольнения сотрудников с этих должностей – низкая заработная плата и тяжелые условия труда. Также в организация испытывает дефицит таких сотрудников, как водители и продавцы ночной смены – до сих пор не решена проблема тяжелых условий труда этой категории сотрудников, не введены ощутимые прибавки к заработной плате. Значит, процесс кадрового планирования в управлении должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.

 

3.2 Предложения по совершенствованию процесса планирования работы с персоналом в управлении по закупкам ОАО «ВМЗ»

 

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Главной целью отдела кадров управления по закупкам ОАО «ВМЗ» является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.