Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала

Основные задачи наставника:

-  помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

-  создание условий для развития творческого потенциала;

-  оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

Характерные черты наставника включают в себя:

·  сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

·  значительный и признанный опыт в навыках;

·  способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

·  личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;

·  знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:

1.  Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.

2.  Наставничество существует на постоянной основе.

В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.

В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.

5. Консультирование

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:

·  точно определить задачу консультирования;

·  принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;

·  навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;

·  навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;

·  умение сообщать плохие новости.

6. Тренинг

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:

·  планомерная отработка навыков;

·  инструктирование, демонстрация, практическая работа;

·  мотивация к улучшению;

·  стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших тренеров:

·  заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;

·  ищут потенциальные возможности для развития персонала;

·  владеют педагогическими навыками;

·  имеют большое терпение и такт;

·  особенно не навязывают свое мнение обучаемым;

·  хорошо вникают в психологию управления;

·  владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга.

Данный инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.

Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.

1) сведения о компании, представленные  в доступной форме;

2) производимые продукты;

3) корпоративная культура;

4) корпоративная политика в области  управления персоналом. Задача данного  блока – донести информацию  о возможностях, предоставляемых  компанией сотрудникам, в следующих  сферах:

·  профессиональное рост;

·  развитие карьеры;

·  система вознаграждений;

·  условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;

·  бытовые вопросы.

5) экскурсия по компании, например:

– посещение производства;

– посещение музея компании;

– проход по «Аллее славы»;

6) фильм о компании. В нем, как  правило, рассказывается о создании  и становлении компании, выпускаемом  продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни. Показ фильма  осуществляется в том информационном  блоке, к которому он относится. Это может быть классический  повествовательный фильм, или просто  подборка историй.

7) ответы на вопросы;

8) оценка курса. Данный тренинг  не является тренингом в его  привычном понимании, поэтому процесс  оценки может включать два  шага:

– фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д.;

– проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.

7. «Справочник новичка»

Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:

– приветствие руководителя;

– подробную информацию о компании;

– данные обо всех структурных подразделениях;

– основные аспекты корпоративной кадровой политики;

– список служебных телефонов.

Итак, в данном параграфе были показаны различные точки зрения на этапы и методы адаптации. Основными подходами к последовательности организации процесса адаптации являются подход Т.Ю. Базарова и А.В. Мироновой. Методы адаптации были рассмотрены с позиции А.П. Егоршина. Это: испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка».

1.3 Управление процессом адаптации

После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Роль непосредственного руководителя в процессе адаптации была рассмотрена при определении программы индивидуального введения в должность. Также на крупных предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.

При проведении Welcome! – тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза.

На этапе организации системы адаптации мне кажется целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации первоначальное осуществление последовательности мероприятий:

– проанализировать существующую систему;

– выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;

– определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.

А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1)  структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2)  организации технологии процесса адаптации;

3)  организации информационного обеспечения адаптации.

В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:

1.Выделение соответствующего подразделения  в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по подразделениям  или группам подразделений. В  данном случае специалист по  персоналу становится куратором  определенных подразделений. Следует  заметить, что специалистом по  управлению адаптацией может  быть как сотрудник одного  из подразделений системы управления  персоналом, так и подготовленный  к этой роли сотрудник другого  функционального подразделения.

3.Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

4.Развитие структурных взаимосвязей  системы управления персоналом  со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей  между подразделениями управления  адаптацией и организации управления  являются главным образом вопросы  форм и принципов организации  труда, системы внедрения новшеств  и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

·        выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· организация венчуров;

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

·        гласность результатов труда;

· участие работников в управлении;

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· рациональное использование возникающих референтных групп;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

В центре проблемы информационного обеспечения процесса адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту; социально-психологическому; психофизиологическому.

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.