Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала

·  об использовании копировальной техники в личных целях;

·  о пользовании Интернетом;

·  о телефонном справочнике;

·  о пользовании телефоном;

·  о компьютерной сети;

·  об электронной почте;

·  о частной переписке по электронной почте;

·  об отправке документов и писем.

5.О принятых в компании процедурах

·  график работы;

·  отсутствие на рабочем месте;

·  если Вы заболели;

·  обед;

·  процедура получения зарплаты;

·  оборудование рабочего места;

·  как отправить факс;

·  где найти общиеположения, регламенты, приказы.

6.Что делать, если:

·  сломался компьютер;

·  потеряли или забыли пропуск;

·  Вас послали в командировку.

Перед проведением изменения целесообразно рассмотреть факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему. Один из методов их представления – анализ поля сил К. Левина. Он предложил рассматривать организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии, между движущими и сдерживающими силами изменения. Для осуществления более глубокого анализа необходимо оценить относительную мощность сил, показав это на диаграмме дифференциацией стрелок по ширине или длине. Также большое значение имеет определение «потенциала для изменения» – те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть использованы в проблемных ситуациях. Для успешного проведения изменения необходимо минимизировать действие сдерживающих сил или нейтрализовать их, переведя в ранг движущих. Прежде всего, необходимо определить их причины. Коттер и Шлезингер выделили четыре причины того, почему люди склонны сопротивляться изменениям:

-  узкособственнический интерес – убеждение человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения;

-  непонимание и недостаток доверия – характеризует уровень доверия между сотрудниками и руководством, неэффективность системы коммуникации между ними;

-  различная оценка ситуации – означает, что восприятие тех, кто планирует изменения, отличается от восприятия людей, которых вероятнее всего оно затронет;

-  низкая терпимость к изменению;

-  давление со стороны коллег – влияние сослуживцев, которые оказывают сопротивление изменениям;

-  усталость от изменений – сопротивление в пассивной форме;

-  предыдущий неудачный опыт проведения изменений.

Планирование реализации проекта проводится посредством методов сетевого планирования и управления.

Этапы внедрения и реализации проекта:

Этап 1 – Подготовка «Справочника новичка».

Этап 2 – Разработка адаптационного тренинга.

Этап 3 – Разработка алгоритма программы адаптации с указанием сроков и ответственных лиц.

Этап 4 – Подготовка сотрудников к нововведению.

Этап 5 – Проведение «пилотного» проекта.

Этап 6 – Оценка эффективности проекта. Корректировка проектных мероприятий.

Временем начала проекта считается 01.06.2007 г.

Для обозначения цели и задач проекта и представления их связи составляется дерево целей.

Составленный список работ в рамках каждого этапа представлен в таблице 30.

Таблица 30 – Список работ для осуществления проекта

№	Код работы		Название работы
Этап 1
1	а1	0–1	Разработка разделов «Справочника новичка».
2	а2	1–2	Оформление заказа в типографии на печать справочника.
Этап 2
3	а3	0–3	Составление программы тренинга для компании
4	а4	3–4	Подготовка обращения исполнительного директора и директора по персоналу к новым сотрудникам
5	а5	3–5	Подготовка содержательной части тренинга: сведений о компании, корпоративные стандартов, политики в области управления персоналом. Поиск, выбор игрового упражнения. Подготовка вопросов и викторины для диалоговой части тренинга.
6	а6	3–6	Подбор кандидатов среди сотрудников для участия в тренинге
7	а7	5–7	Разработка анкеты или вопросов для оценки тренинга
8	а8	7–8	Подготовка документа, регламентирующего тренинг в рамках адаптационной программы
9	а9	2–8	Фиктивная работа
Этап 3
10	а10	0–9	Подготовка алгоритма программы адаптации с указанием сроков и ответственных лиц.
Этап 4
11	а11	7–10	Подготовка и рассылка статьи-рассказа о нововведении.
12	а12	10–11	Согласование с руководителями и наставниками новых работников времени их отсутствия в связи с проведением тренинга
Этап 5
13	а13	11–12	Организация тренинга
14	а14	6–13	Выбор и подготовка сотрудника для участия в тренинге
15	а15	4–11	Фиктивная работа
16	а16	13–11	Фиктивная работа
17	а17	12–14	Проведение тренинга
18	а18	14–15	Обработка обратной связи от новых сотрудников и реакции работников компании
19	а19	15–16	Предварительные выводы об эффективности тренинга
20	а20	17–19	Оценка эффективности проекта
Этап 6
21	а21	16–17	Внесение корректировок в программу тренинга и приложение к Положению об адаптации. Оформление окончательного варианта
22	а22	8–16	Фиктивная работа
23	а23	16–18	Информирование сотрудников о результатах тренинга
24	а24	9–19	Фиктивная работа
25	а25	18–19	Фиктивная работа

 

Построив сетевой график, упорядочим работы. Соответствующий сетевой график представлен в Приложении В.

Соответственно изменятся коды работ. Зададим их минимальную и максимальную продолжительность и определим оптимальную.

Таблица 31 – Продолжительности работ

Работы								Продолжительность
Номер работы		Первоначальный перечень		Изменения		Код работы		Мах	Мин		Оптимальная
1		0–1				0–1		10	7		8,5
2		1–2		1–4		0–2		8	5		6,5
3		0–3		0–2		0–3		7	5		6
4		3–4		2–6		1–4		8	5		6,5
5		3–5		2–5		2–5		20	15		17,5
6		3–6		2–7		2–6		14	5		9,5
7		5–7		3–6		2–7		4	3		3,5
8		7–8		5–8		3–19		0	0		0
9		2–8		4–10		4–10		0	0		0
10		0–9		0–3		5–8		4	2		3
11		7–10		8–10		6–12		0	0		0
12		10–11		11–12		7–9		7	4		5,5
13	11–12		12–13		8–10		16			12		14
14	6–13		7–9		8–11		4			2		3
15	4–11		6–12		9–12		0			0		0
16	13–11		9–12		10–16		0			0		0
17	12–14		13–14		11–12		4			2		3
18	14–15				12–13		4			2		3
19	15–16				13–14		1			1		1
20	17–19				14–15		2			1		1,5
21	16–17				15–16		2			1		1,5
22	8–16		10–16		16–17		6			4		5
23	16–18				16–18		2			1		1,5
24	9–19		3–19		17–19		4			2		3
25	18–19				18–19		0			0		0

 

Ранний срок свершения исходного события сетевого графика принимаем равным нулю. Ранний срок свершения рассматриваемого промежуточного события рассчитывается путём сравнения сумм, состоящих из раннего срока свершения события, непосредственно предшествующего данному, и продолжительности предшествующей работы.

Рассчитанный таким способом ранний срок свершения завершающего события всего сетевого графика принимается в качестве его же позднего срока свершения. То есть завершающее событие сетевого графика никаким резервом времени не располагает.

Поздний срок свершения данного промежуточного события определяется при просмотре сетевого графика в обратном направлении. Для этого сопоставляются разности между поздним сроком свершения события, непосредственно следующего за данным, и продолжительности работы, соединяющей соответствующее событие с данным.

Резерв времени образуется у тех событий, для которых поздний срок свершения больше раннего, и он равен их разности. Если же эти сроки равны, событие резервом времени не располагает и, следовательно, лежит на критическом пути.

R = Tп – Tр.,

 

где R – резерв времени,

Tп – поздний срок свершения события,

Tр – ранний срок свершения события.

Результаты расчётов сведём в таблицу 32 и изобразим на сетевом графике.

Таблица 32 – Параметры событий сетевого графика

Номер события	Сроки свершения события, дн.		Резерв времени R, дн.
	ранний Tр	поздний Tп
1	8,5	30,5	22
2	6,5	6,5	0
3	6	48	42
4	15	37	22
5	24	24	0
6	16	29	13
7	10	27,5	17,5
8	27	27	0
9	15,5	33	17,5
10	41	41	0
11	30	30	0
12	33	33	0
13	36	36	0
14	37	37	0
15	38,5	38,5	0
16	40	40	0
17	45	45	0
18	41,5	48	6,5
19	49	48	0

 

Таким образом, критический путь Lкр в сетевом графике проходит через события и работы, не обладающими резервами времени, и имеет, следовательно, максимальную продолжительность tкр, равную сроку свершения завершающего события.

Номера событий критического пути Lкр: 0–2–3–5–8–11–12–13–14–16–17–19.

Таким образом, максимальная продолжительность tкр = 48 дн.

 

3.2 Расчет стоимости проекта

На основе анализа списка работ определим необходимый состав рабочей группы специалистов определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса работ.

Квалификация специалиста определяет его почасовую оплату, которая устанавливается путем расчета исходя из средней зарплаты сотрудников за последний квартал.

Кроме того, на данную статью затрат начисляется единый социальный налог и отчисления на страхование от несчастных случаев, которые для ЗАО Торговый Дом «Firma» составляют соответственно 26% и 0,2%. Соответственно, состав рабочей группы, количество трудовых ресурсов и их стоимость показаны в таблице 33.

Таблица 33 – Состав рабочей группы

№ п/п	Код ресурса	Квалификация, профессия специалиста	Кол-во ресурса, чел.	Зарплата, руб./ч	Зарплата в ФОТ, руб./ч
1	С1	Руководитель группы подбора, адаптации, мотивации персонала	1	140	177
2	С2	Специалист группы	1	50	63,1
3	С3	Юрист	1	150	189
4	С4	Работник компании	1	92	116
5	С5	Участники тренинга	4	50	63,1

 

Распределение ресурсов по работам, расчет трудоемкости и стоимости работ представлены в Приложении Г.

Кроме трудозатрат для осуществления проекта необходимы другие расходы. Затраты, связанные с проектом, с указанием соответствующей периодичности их внесения, представлены в таблице 34.

 

Таблица 34 – Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта

Статья расходов	Периодичность	Сумма, руб.
Внедрение проекта
Подготовка видеоматериала	Единовременно	7000
Видеосъемка речи исполнительного директора и директора по персоналу	Единовременно	14000
Приобретение необходимого оснащения для тренинга	Единовременно	9500
Трудозатраты, связанные с разработкой проекта	Единовременно	28010
Итого		58510
Реализация проекта
Издательство справочника	Ежеквартально	5000
Приобретение блокнота для флип-чарта, маркеры, и др.	Ежеквартально	2700
Трудозатраты, связанные с проведением проекта	Ежемесячно	11535