Разработка организационной структуры системы управления персоналом

Рисунок 3.3 - Организационная структура в ООО «Большой ремонт»

Мы видим, что отдел по персоналу отсутствует, все функции службы по персоналу выполняет один сотрудник – менеджер по персоналу.

3.2 Анализ исследуемых подсистем управления

3.2.1 Наем персонала

Потребность в персонале определяется штатным расписанием. Участниками найма персонала являются отдел кадров, работник, директор предприятия.

Наймом сотрудников и оформлением документов занимается менеджер по персоналу. Для описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места применяется штатное расписание и должностные инструкции.

При приеме на работу менеджер руководствуется «Рабочей инструкцией по кадровому документообороту между офисом и обособленными подразделениями», а так же в соответствии со своими должностными инструкциями. При приеме на работу требуются следующие документы:

1.        Заявление на трудоустройство

2.        Паспорт

3.        Трудовая книжка

4.        Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (ГПС, если есть)

5.             Документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу)

6.             ИНН

7.             Документ об образовании

8.             Свидетельство о рождении ребенка

9.             Так же кандидат заполняет анкету с обязательным заполнением граф:

             Фактического места проживания

             Телефона домашнего или сотового

             Информация о ближайших родственниках (ФИО, дота рождения).

3.2.2 Оценка персонала в ООО «Большой Ремонт»

Оценка персонала в организации заключается в сдаче аттестации по стандартам работы по истечении испытательного срока и периодической переаттестации раз в год.

При приеме на работу новому сотруднику дается план адаптации, в котором прописываются сроки прохождения испытательного срока и перечень задач.

В конце испытательного срока заполняется заключение по итогам адаптации, которое учитывается при приеме аттестации.

Аттестация для торгового персонала проходит в два этапа:

        Сдача теста по товару

        Сдача бизнес – процессов (стандартов)

Торговый персонал сдает аттестацию директору структурного подразделения в присутствии «куратора» (Заведующий отделом, обучающий сотрудника).

Сотрудники руководящих должностей (директор, зав. отделом, зам. директора и др.) сдают аттестацию специалисту розничной сети или директору розничной сети.

После прохождения аттестации принимается решение о:

        Дальнейшей работе сотрудника в компании

        Повторной пересдаче аттестации (до 3-х раз)

        Об уходе сотрудника, не прошедшего аттестацию.

Если сотрудник успешно сдал аттестацию, он в дальнейшем будет получать заработную плату согласно должности (на испытательном сроке сотрудник получает 70% з/п).

Периодическая аттестация проходит по той же системе, что и после прохождения испытательного срока.

Проанализируем динамику результатов оценки сотрудников, проходящих аттестацию в 2009-2011 гг. Данные представим в таблице 3.1

Таблица 3.1- Динамика результатов оценки аттестации сотрудников ООО «Большой Ремонт» 2009-2011 гг.

Из табл.3.1 видим, что в связи с повышением текучести кадров в 2011 г. увеличилось количество проходящих аттестацию на 3% по сравнению с 2009г. Если в 2010 году средний балл за аттестацию повышался на 0,1% (связанно с кризисными явлениями и сокращениями – люди не хотели терять работу), то в 2011 году средний балл снизился по сравнению с 2009 г. на 1%.

Возможные причины не прохождения аттестации:

      недостаточно внимания к оценке персонала на этапе собеседования (не учитывались мотивы кандидата);

      недостаточное внимание к обучению персонала (обучают только «кураторы» (работающие сотрудники)), специальных тренингов не проходит.

Не прошедшие аттестацию направляются на пересдачу (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Результаты переаттестации по истечении испытательного срока

По итогам повторных аттестаций только один сотрудник был уволен. 

3.2.3 Развитие (обучение) персонала

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Большой Ремонт». В 2008 году проходили тренинги для Заведующих отделами и продавцов-консультантов по «эффективным технологиям продаж», что заметно влияло на производительность – в первый же год после открытия мы заняли одно из лидирующих положений на рынке строительных материалов в городе Новосибирске.

В 2009 году руководством было принято решение об упразднении данных мероприятий, единственное, чем их заменили, это введение «наставничества» и «кураторства».

Наставниками являлись заведующие отделами, они обучали персонал всем бизнес процессам, работе с программой 1С предприятие (опыт работы в этой программе был довольно редким явлением у вновь принимаемого персонала).

Кураторами были помощники заведующих или продавцы, пожелавшие стать ими. Они составляли программу обучения новичков группам товаров и основным товарным свойствам. Затем сдавалась промежуточная аттестация, принималась программа обучения, и «куратор» обучал стажеров.

Данные мероприятия позволяли новым сотрудникам проходить адаптацию быстрее и более последовательно, так же организация экономила средства от проведения тренингов, не смотря на то, что «наставничество» оплачивалось.

Но были также и отрицательные проявления:  при приеме новых сотрудников стали упускать такой немаловажный фактор, как миссия и цели организации, ему уже не уделялось должного внимания, а  это является мотивирующим фактором, особенно для молодой развивающейся организации. При этом начинает расти «текучесть» кадров (отсутствие целей не «держит» персонал на одном месте, и в тоже время при постоянной смене персонала и отсутствии обучения цели как-то «теряются»), соответственно снижается выработка.

В начале 2010 года текучесть кадров еще возрастает, а на ряду с разразившимся «кризисом» в строительной среде компания получает спад в продажах, что влечет за собой сокращение затрат на персонал (нет обучения, происходит сокращение штата сотрудников), а это «палка о двух концах». В итоге мы получаем потерю веры в стабильность организации и не получаем от руководства должной поддержки, и даже призыва к мобилизации сил, а это сильный демотивирующий фактор.

В начале 2011 года рынок строительства начинает «оживать», руководство компании решает реанимировать ситуацию: были выделены средства на развитие (расширение штата, развитие рекламы, поиск альтернативных товаров, издается «справочник новичка»  и т.п.).

Организация труда основана только на функциональном разделении (согласно должностных инструкций), но при этом не достаточно развита кооперация – труд зачастую не согласован. Так же организация опирается на трудовую дисциплину, прописанную в правилах внутреннего трудового распорядка, при этом производственная и технологическая дисциплина «хромает», так как до персонала не всегда доносятся цели, и он не уверен в «надобности» выполняемого задания.

Проведем SWOT-анализ внутрифирменного планирования карьеры в компании (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - SWOT-анализ