Разработка организационной структуры системы управления персоналом

                  руководители высшего звена,

                  средний менеджмент,

                  специалисты,

                  коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам),

                  обслуживающий персонал и т.д.

На промышленном предприятии персонал разделяется на 2 группы:

1. промышленно-производственный персонал, в котором выделяют следующие категории: охрана, рабочие, младший обслуживающий персонал, служащие, инженерно-технические работники;
2. непромышленный персонал.

Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней.

Компетенция – это совокупность индивидуальных характеристик, определяющих качество выполнения работы[13]. Чтобы понять, в какой мере данная компетенция присутствует у человека, а так же сравнить разных людей между собой, компетенции принято описывать в поведенческих терминах. Компетенции используются для оценки персонала.

Модель компетенции включает в себя описание основополагающих знаний, навыков и способностей, необходимых для выполнения конкретной работы в настоящее время и с учетом перспективы развития компании. Компетенции можно измерить!

Существует 2 способа создания модели компетенций компании:

1. создается единая модель компетенций для всех сотрудников компании. При  этом для каждой должности создается свой идеальный профиль компетенций, имеющий разную степень выраженности отдельных компетенций.
2. создается модель компетенций, имеющая набор общих для всех сотрудников компетенций, к которой добавляются специальные компетенции индивидуально для той или иной должности[14]. Например, для менеджера по персоналу – компетенция «управление конфликтами», для бухгалтерии - «точность в исполнении».

Отличие компетенции от компетентности состоит в том, что компетенции относятся непосредственно к индивиду и проявляются в содержании поведения. Компетентность  относится к работе и связана со сложностью задания и результатами работы. Компетенция может быть низкой, а компетентность всегда говорит о высоком уровне профессионализма.

Уровни развития компетенций – это уровни проявления в поведении профессионально важных качеств, описанные в терминах поведения.

Как правило, выделяют 5 уровней развития компетенций:

A – лидерский уровень – необходим для первых руководителей, принимающих стратегические решения. Руководитель не только сам применяет данные навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию: организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций;

B – сильный уровень – требуется для руководителей среднего уровня. Это особенно высокий уровень развития навыков, способствующих активному влиянию на ситуацию, предвидению и предотвращению негативных событий;

C – базовый уровень – необходимый и достаточный для специалиста-профессионала. Это оптимальный уровень для эффективной работы;

D – недостаточный уровень -  работник частично проявляет требуемые навыки, и у него есть стремление к развитию;

E – неудовлетворительный уровень – развитие навыка невозможно, так как работник не понимает их важности и не пытается их развивать.

Компетенции должны быть:

1. исчерпывающими – перечень компетенций должен полностью описывать все составляющие рабочей деятельности.
2. дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности.
3. сфокусированными – четкость определения, конкретность.
4. доступность. Универсальность и однозначность формулировки.
5. конкретность.
6. своевременность – должна постоянно обновляться и отражать настоящее и будущие перспективы.

Для выявления и разработки компетенций используют 3 метода:

1. совещание
2. структурированное интервью
3. метод критических инцидентов.

Показатели подсистемы развития персонала. Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников:

1. Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода, рассчитываемая как отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности сотрудников. Этот важный показатель демонстрирует масштабы профессионального обучения. С помощью этого показателя можно также определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию.

2. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина этого показателя характеризует внимание руководства фирмы к развитию человеческих ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ.

3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональную подготовку часов к числу работников, прошедших обучение.

4. Сумма издержек на профессиональное обучение.

Этот показатель складывается из трех основных статей:

- прямых издержек на обучение - затрат на подготовку учебных материалов, проведение занятий, плата преподавателям и т.д.;

- косвенных издержек - транспортных и командировочных расходов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;

- потерянных человекодней, связанных с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения.

5. Кроме абсолютного показателя величины издержек, используется такой относительный показатель, как доля издержек в объеме реализации, который показывает, какая часть валового дохода организации расходуется на профессиональное обучение персонала.

6. Величина издержек по обучению на одного работника организации рассчитывается как отношение общей суммы издержек и численности сотрудников. Этот показатель широко используется при сравнении фирмы с ее конкурентами.

7. Издержки на один час профессионального обучения определяются как отношения общих издержек на обучение к числу потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Этот показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и плана бюджета обучения на следующий период[15].

2.2 Кадровое делопроизводство

Кадровое делопроизводство – это отрасль деятельности управления персоналом, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами (формами), отражающими наличие и движение персонала.

Для кадрового делопроизводства существует государственный стандарт «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. ГОСТ Р 51141-98», который устанавливает определения, понятия и термины в области делопроизводства.

По своему функциональному назначению кадровое делопроизводство осуществляет связь кадрового документооборота современной организации с требованиями действующего трудового законодательства.

Ведение кадрового делопроизводства является непосредственной обязанностью любого работодателя (предприятия, организации, частного предпринимателя) вне зависимости от формы собственности, количества персонала и финансового оборота.

Регулируя трудовые отношения, кадровые документы содержат информацию, обладающую высокой социальной, коммерческой и юридической значимостью. Соответственно и отношение к ведению кадрового делопроизводства должно быть чрезвычайно серьезным, поскольку от правильности ведения кадрового делопроизводства во многом зависит адекватность регулирования трудовых правоотношений в коллективе и соблюдение работодателем норм права.

Выводы по первой и второй главе:

1. В основе формирования всех составляющих функциональных подсистем, выделяемых по критериям управленческого процесса в организации, таких, как маркетинг, управление нововведениями, производством, финансами, управление персоналом лежат факторы, которые в совокупности определяют характеристики их существования и развития: объект и субъект подсистемы, ее цели, функции, структуру.
2. Основные компоненты системы управления персоналом представлены следующими областями, которые взаимодействуют между собой: профессиональный подбор персонала, развитие персонала, повышение работы отделов за счет проведение правильной оценки персонала, построение динамичной и развивающейся организации, построение эффективной системы мотивации персонала.
3. Прежде чем вносить организационные изменения в систему управления персоналом, необходимо оценить различные характеристики персонала: социально-психологические, характеристики развития; часть характеристик отражается в результате ведения кадрового делопроизводства.

3 Разработка организационной структуры системы управления ООО  «Большой ремонт»

3.1 Общая  характеристика ООО  «Большой ремонт»

Объектом наблюдения в данной работе является Общество с ограничен­ной ответственностью «Большой ремонт».

Исследуется филиал ООО «Большой ремонт» в городе Новосибирске, расположенный по адресу: г. Новосибирск, ул. Светла­новская, 50. Торговая площадь исследуемого розничного торгового предприя­тия составляет  4 210 кв. м, площадь подсобных и вспомогательных помещений – 120 кв.м, складские площади – 270 кв.м в магазине., общая площадь филиала ООО «Большой ремонт» в городе Новосибирске – 4600 кв.м. По торговой площади предприятие относится к крупным торговым предприятиям (торговая площадь более 1000 кв.м, но менее 5000 кв.м).

Продажи организованы в форме самообслуживания (гипермаркет).

Для оценки системы управления организации необходимо остановиться на структуре и составе производственных подразделений управляющей компании (рис. 3.1).

Рисунок. 3.1 – Структура компании «Стройкомплект»

Структура управляющей компании представлена на рис. 3.2

Рисунок 3.2 – Структура управляющей компании

Рассмотрим функциональные обязанности каждого подразделения:

1 Департамент экономики и финансов осуществляет общее управление финансами компании во взаимодействии с другими подразделениями. В обязанности фи­нансового директора входит организация планирования на предприятии, по ре­зультатам анализа хозяйственной деятельности предприятия разрабатывает ре­комендации. Взаимодействует с кредитными учреждениями. Имеет право пер­вой подписи в банке.

2 Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский и налоговый учет, форми­рует отчетность компании. Также бухгалтерия проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, предоставляя результаты заинтересованным поль­зователям.  Главный бухгалтер отвечает за разработку учетной политики пред­приятия, а также за организацию бухгалтерского и налогового учета в компа­нии. Отвечает за своевременную сдачу отчетности.

3 Департамент маркетинга отвечает за реализацию маркетинговой стратегии компании, а также за организацию продвижения продукции компании. Во взаимодействии с департаментом розничных продаж участвует в разработке системы скидок (в компании действует цен­трализованная система скидок, однако существует возможность варьирования отдельных показателей в случае, если это более эффективно для конкретного регионального рынка).

4  Департамент логистики отвечает за организацию всех логистических процес­сов на предприятии, за исключением тех процессов, за выполнение которых от­вечают другие отделы. При формировании ассортимента департамент логистики взаи­модействует с департаментами розничных  и оптовых продаж.

5 Департамент оптовых продаж осуществляет оптовые продажи юридическим лицам.

6  Департамент розничных продаж отвечает за развитие розничной сети, в том числе логистику, маркетинг и взаимодействие с наиболее крупными клиентами.

7  Департамент управления персоналом отвечает за подбор и развитие персонала, внедрение эффективных форм управления кадрами, а также за реализацию конкретных элементов корпоративной культуры компании.

8 Юридический отдел осуществляет общее правовое сопровождение деятельности компании, взаимодействуя со всеми отделами по мере необходимости. Выпол­няет функции консультанта при проведении руководителями предприятия совещания.

Поскольку в данной работе объектом наблюдения является именно филиал управляющей компании, расположенный в городе Новосибирске, необходимо остановиться на его организационной структуре. Предприятие имеет статус дивизионного подразделения ООО «Боль­шой ремонт» (юридический статус обособленного подразделения – филиал). Организационная структура предприятия является типовой, она представлена на рисунке 3.3.