Разработка модели стратегического управления на предприятии ООО «ТрансРесурс»

В рамках данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся  товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

ГЛАВА 3.  Выбор модели стратегического управления компании ООО «ТрансРесурс»

Перейдем к конкретным рекомендациям касающихся изменений стратегического развития организации.

На основе приведенного выше портфельный  анализа в качестве рекомендации по совершенствованию управления организацией ООО «ТрансРесурс», разработана система стратегий дополняющею существующую системы стратегических планов.

Базисная стратегия  ООО  «ТрансРесурс». Существуют так называемые базисные или эталонные стратегии – наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Эталонными для компании являются стратегии из группы стратегий концентрированного роста, а именно:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Это тип стратегии, требующий для реализации больших маркетинговых усилий.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Такими рынками для ООО «ТрансРесурс» являются рынки грузоперевозок крупных городов Вологодской области и других областей.

Отношения с конкурентами на предприятии  ООО «ТрансРесурс» должны вестись в соответствии со следующими стратегиями:

1. Стратегии лидерства в дифференциации продукции. Предприятие  ООО «ТрансРесурс» должно стремиться предоставить услуги автотранспортной грузоперевозки, характеризующиеся минимальным сроком доставки на рынке.
2. Стратегии лидерства в снижении издержек. Предприятие  ООО «ТрансРесурс» должно стремиться уменьшить свои издержки за счет минимизации издержек связанных с сервисным обслуживанием, путем автоматизации процедур и исследовании предпочтений клиентов в части востребованности той или иной сервисной услуги. За счет снижения общих издержек ООО «ТрансРесурс» стремится к снижению цен на предлагаемые услуги.

Стратегия   ООО «ТрансРесурс» по отношению к работе с клиентом должна быть дополнена следующими пунктами:

1. Предприятие  ООО «ТрансРесурс» должно видеть в качестве своих целевых клиентов юридические лица и индивидуальных предпринимателей.
2. Предприятие  ООО «ТрансРесурс» должно стремиться стать, партнером своих клиентов, не делая приоритетом множественные одноразовые услуги.
3. Предприятие  ООО «ТрансРесурс» должно быть нацелено на постоянное увеличение клиентской базы, путем расширения территории сфер влияния и повышения уровня предоставляемых услуг при сохранении низкого ценового уровня и основного конкурентного преимущества – минимального срока доставки груза.
4. Предприятие  ООО «ТрансРесурс» должно применять комплексный подход к предоставлению услуг.

Взаимоотношения предприятия ООО  «ТрансРесурс» с внешней средой должны вестись в соответствии со следующими стратегиями:

1. Стратегии установления взаимосвязей. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей - упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя взаимозависимость различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие:
2. Стратегия заключения сделок, которая заключается в постоянном стремлении организации устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем реализация стратегии заключения сделок связана с рядом серьезных проблем таких, как создание и поддержание высокого положительного имиджа (т.е. позиционирование ООО «ТрансРесурс» -  имиджа наиболее оперативных доставок на рынке), формирование связей с надежными партнерами (скажем со страховщиками и регистрирующими органами в основных местах поставок), которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.

Заключение

В данной работе была достигнута поставленная цель и  решены следующие задачи:

1. Изучены методы анализа среды организации.

2. Рассмотрен процесс формирования  стратегии организации.

3. На примере компании ООО «ТрансРесурс» изучен процесс выработки стратегии.

Позиции ООО «ТрансРесурс» определяются единой системой целей и приоритетов задач у всего технического и административно-управленческого персонала предприятия, четко выработаны взаимодействия всех структурных подразделений, общей ответственностью за качество перевозок.

Сегодня при  развитии рыночных отношений, возникновении  конкуренции и росте неопределенности без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов развития не обойтись.

Многое зависит  от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений  в сфере труда. Предприятие обязано  занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Сформировавшиеся  в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий  обслуживали систему административно-командного руководства экономикой, осуществляя  при этом преимущественно учетные  функции, не отвечая за эффективное  использование труда и развитие кадров. Отделы кадров занимали обособленное положение в организациях. В них ощущалась явная нехватка профессиональных работников, а занятые кадры не имели высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Кадровые службы не в состоянии были решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание новаторской атмосферы в организации. Чтобы оказаться на уровне новых требований в кадровой политике и в целом требований оптимального использования труда, службы управления персоналом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками-экономистами и юристами по труду, социологами и психологами, а также в оснащении современными информационными средствами.

В командно-административной системе, при жестком планировании и централизованном финансировании отделы кадров были придатком руководящих  структур и ограничивали свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они в большинстве своем не имели права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, и, как правило, даже не знали о ближайших замыслах своего руководства.

Сегодня ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности организации все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации.

 Значительно  усложняется система мотивации  и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В ходе выполнения работы сделаны следующие выводы:

• организации следует принять стратегию сокращения издержек;
• в краткосрочной перспективе компании необходим агрессивный захват рынка, а в долгосрочной перспективе – удержание захваченных позиций;
• угроза появления в ближайшей перспективе конкурентов в области грузоперевозок на дальние и средние расстояния невысока, а на короткие и с небольшим грузом – высока.
• стратегия развития компании должна быть направлена на расширение присутствия компании на рынке грузоперевозок;
• чтобы выжить в конкурентной борьбе, ООО «ТрансРесурс» необходимо делать упор на такие ключевые факторы успеха, как качество оказываемых услуг, точную и ясную рекламу; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия, доступ к финансовому капиталу, благоприятный имидж и репутация и общие низкие издержки.
• в рамках стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке и расширять зону рыночного влияния.

На основе полученных выводов можно  сделать заключение, что в данной работе детально проанализирована деятельность фирмы и выработаны рекомендации по изменению системы управления предприятием ООО «ТрансРесурс», заключающимся главным образом в корректировки стратегического развития организации.

Список  использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин, 2008. – 386 с.
2. Бараненко, С.П., Шеметов, В.В. Стратегическая устойчивость предприятия / С.П. Бараненко. – М.: Центрополиграф, 2007 г. – 493 с.
3. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328 с.
4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд./ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2009. - 376 с.
5. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Уч.пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 272 с.
6. Иванов, А.П.  Менеджмент. Учебное пособие / А.П. Иванов. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2008. – 440 с.
7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Изд-во Эксмо, 2007. – 464 с.
8. Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова.- М. : Эксперт. бюро и др. , 2007.- 266 с.
9. Микерин Г. И., Недужный М. И., Павлов Н. В., Яшина Н. Н. Международные стандарты оценки.- Кн. 1 и 2 М.: Типография новости 2007, - 264 с.
10. Панов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 284 с.
11. Пашутин, С. Об эффективном управлении, или выборе правильной экономической стратегии // Экономические стратегии. – 2009 г. -  №7. -  С. 23-24.
12. Слуцкин М.Л. Контролинг. как система повышения эффективности управления промышленным предприятием. – СПБ.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 259 с
13. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
14. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А.П. Грабова и проф. Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 2011. – 569 с.
15. Управление организацией: Учебник под ред. проф. А Г Поршнева: 3-е изд. – М: ИНФРА-М, 2008. – 512 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Маркетинг, 2006.
17. Хасси, Д. Стратегия и планирование. – СПб.: Питер, 2009. – 329 с.
18. Шульц Д., Барнс Б. Стратегические бренд - коммуникационные компании. – М.: Издательский Дом Гребенщикова, 2010. -  368 с.