Разработка модели стратегического управления на предприятии ООО «ТрансРесурс»

 

Таким образом, наиболее вероятными возможностями  развития организации является: усиление влияния на рынке, участие на новых  рынков (открытие филиалов в других областях России); увеличение производственных мощностей (расширение автопарка); Усиление рекламной активности организации.  Стратегия должна быть направлена на реализацию этих возможностей.

Наиболее вероятные  угрозы для организации: новые игроки на рынке, способные опередить компанию по главному конкурентному фактору – оперативности доставки; повышение цен на бензин; Переманивание конкурентами  крупных партнеров; экономический спад в связи с новым витком экономического кризиса. Среди тех угроз, возможность устранить которые есть у руководства компании можно выделить: переманивание конкурентами  крупных партнеров (за счет заключения долгосрочных контрактов), активность конкурентов имеющих ценовое преимущество (за счет снижения цен при сохранении основного конкурентного преимущества – скорости доставки).

Среди преимуществ  ООО «ТрансРесурс» основными являются: минимальный срок доставки, отработанные бизнес-процессы, широкий ассортимент дополнительных услуг (страхование, складирование, охрана грузов). Следует делать упор на эти факторы: как при построении стратегии, так и в ходе позиционирования на рынке.

Среди недостатков  ООО «ТрансРесурс» основными являются: превалирование оперативности доставки над сохранностью доставляемых грузов, отсутствие у компании ценового лидерства в отрасли (упор на скорость доставки, цены средние по рынку); высокие организационные издержки в отношении к объему заказов и доходности по единичному заказу при работе с физическими лицами (услуги связанные с транспортировкой вещей заказчика  при переезде и т.п.).

Решением недостатков  в области  превалирование оперативности  доставки над сохранностью доставляемых грузов может стать повышения  уровня качества предоставляемой услуги за счет повышения качества погрузо-разгрузочных работ и доставки груза (путем мотивации сотрудников за счет премий, а так же повышения квалификации водителей).

Решением недостатков  в  области  отсутствия у компании ценового лидерства в отрасли  может стать снижения цен при  сохранении основного конкурентного  преимущества – скорости доставки (одновременно уменьшающее угрозу активность конкурентов имеющих ценовое преимущество).

Решением недостатков  в  области  высокие организационные  издержек при работе с физическими  лицами может стать полный отказ  от работы с физическими лицами и полной переориентацией компании на работу с коммерческими организациями и индивидуальными предпринимателями, где конкурентное преимущество компании имеет больший вес. Кроме того это высвободило бы ресурсы для снижения цен на услуги, что одновременно повысило бы объем продаж с коммерческим организациям и ИП.

Портфельный анализ

Для выработке  рекомендаций касающихся глубинных  управленческих процессов м корректировки  стратегического развития ООО «ТрансРесурс» применим метод портфельного анализа.

Основными инструментами  портфельного анализа является Матрица  БКГ, Матрица Дженерал Электрик (МакКинси) и Матрица Ансоффа.

Перейдем к анализу посредством  построения  Матрица БКГ.

Построим матрицу БКГ для  транспортной компании ООО «ТрансРесурс».  Матрица БКГ ООО «ТрансРесурс»  представлена в таблице 2.5. В целях определения позиции ООО «ТрансРесурс»  в матрице БКГ, мы исходим из данных отображенных в PIMS-анализе, характеризующих низкий темп роста рынка на текущий момент, а долю рынка ООО «ТрансРесурс» равной 6,5%.

В Вологде работает порядка более 50 транспортно-логистических компаний. Более-менее крупных из них примерно треть. Число индивидуальных предпринимателей более 150.

Компания ООО «ТрансРесурс» ориентирована на крупных игроков, поэтому занимаемая доля рынка недостаточна и является в рамках Матрицы БКГ низкой долей рынка (таблица 2.5).

Таблица 2.5

 Матрица БКГ

	Высокая доля рынка	Низкая доля рынка
Высокий темп роста рынка
Низкий темп роста  рынка		ООО «ТрансРесурс»

 

Т.о. ООО «ТрансРесурс» в Матрице БКГ занимает позицию «Собаки».

Это наименее привлекательный сектор: ограниченный объем сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли, не значительные возможности для роста при  высоких издержках. Кандидаты к ликвидации. Рекомендованы стратегии сбора урожая и ухода с рынка.

Однако в рамках анализа ООО  «ТрансРесурс» нужно учитывать, что сокращение темпов роста отрасли вызвано не спадом внутри отрасли, а общемировым спадом, вызванным экономическим кризисом.

Так что с точки зрения выработки  стратегии ООО «ТрансРесурс» необходимо ориентироваться на увеличение доли рынка, для перехода в позицию «Дойной коровы», тогда в условиях возобновления роста отрасли ООО «ТрансРесурс» перейдет в категорию «Звезд».

Перейдем к анализу посредством  построения Матрицы Дженерал Электрик (МакКинси). Применим Матрицу Дженерал Электрик для оценки положения компании относительно таких переменных как долговременная привлекательность отрасли и конкурентная позиция фирмы.

Определим привлекательность отрасли  транспортной компании ООО «ТрансРесурс». Привлекательность отрасли может определяться  по формуле:

П=aG+bR-gT, где

G,R,T – перспективы роста отрасли,  перспективы рентабельности отрасли  и оценка нестабильности бизнеса,  a,b,c – индивидуальные весовые коэффициенты, отражающие приоритеты фирмы.

Построим таблицу, в которой  отражены все факторы перспективы  роста отрасли и перспективы  рентабельности отрасли, которым дана оценка от – 5 до 5, где отрицательное  значение отрицательное  влияния  фактора на успешность реализации стратегии, а положительное значение оценки – положительное влияния фактора на успешность реализации стратегии (таблица 2.6).

 

Таблица 2.6

 Оценка привлекательности отрасли  может

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	Экспертная оценка влияния фактора  на успешность реализации стратегии		Весовые коэффициенты, отражающие приоритеты фирмы
1. Перспективы роста  СЗХ
Темп роста соответствующей  отрасли	3		0,2
Динамика географического расширения рынка	3		0,15
Степень устаревания продукции	-2		0,05
Степень обновления продукции	-2		0,15
Степень обновления технологии	5		0,05
Уровень насыщения спроса	2		0,2
Государственное регулирование	1		0,15
Прочие факторы	2		0,05
Общая оценка	1,55
2. Перспективы рентабельности  отрасли
Колебания рентабельности		2	0,2
Колебания объема продаж		-1	0,1
Колебания цен		-1	0,1
Цикличность спроса		5	0,04
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям		5	0,1
Географическая концентрация рынка		5	0,04
Обновления состава продукции		5	0,04
Продолжительность жизненных циклов товаров		5	0,01
Расходы на НИОКР		5	0,01
Время разработки новой продукции		1	0,01
Степень конкуренции		-5	0,25
Необходимость  послепродажного  обслуживания		1	0,01
Конкуренция на рынке ресурсов		5	0,01
Государственное регулирование		-2	0,1
Общая оценка		0,02
3. Оценка нестабильности бизнеса
Общая оценка		-3

 

В первой и второй группе факторов общая оценка дана по формуле средневзвешенной.

Определим вес каждой группы факторов привлекательности отрасли:

1. Вес группы факторов «Перспективы  роста СЗХ»  равен 0,3.

2. Вес группы факторов  «Перспективы  рентабельности отрасли» равен 0,3

3. Вес группы факторов «Оценка  нестабильности бизнеса» равен 0,4

Определим значения переменных в формуле  П=aG+bR-gT:

 

a=	0,3
G=	1,55
b=	0,3
R=	0,02
g=	0,4
T=	-3

 

Посчитаем общую оценку привлекательности  отрасли:

 

П=0,3*1,55-0,3*0,02-0,4*(-3)=1,671

 

Определим конкурентный статус транспортной компании ООО «ТрансРесурс», фирмы определяется по следующим основным направлениям:

1. стратегические капиталовложения;
2. эффективность стратегии фирмы;
3. эффективность текущего потенциала фирмы.

Определим конкурентный статус транспортной компании ООО «ТрансРесурс», оценив  влияния каждого фактора на успешность реализации стратегии, определив весовые коэффициенты, отражающие приоритеты фирмы и выведением общей интегральной оценки (Таблица 2.7).

Таблица 2.7

 Оценка конкурентного статуса  транспортной компании ООО  «ТрансРесурс»

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	Экспертная оценка влияния фактора  на успешность реализации стратегии	Весовые коэффициенты, отражающие приоритеты фирмы
Стратегические капиталовложения	2	0,2
Эффективность стратегии фирмы	2	0,4
Эффективность текущего потенциала фирмы	4	0,4
Общая оценка	2,8

Таким образом Матрицы Дженерал Электрик построенная, для ООО  «ТрансРесурс»,  имеет вид представленный в Таблице 2.8.

 

 

Таблица 2.8

 Матрица Дженерал Электрик (МакКинси)

	Конкурентная позиция  фирмы (СХЕ) в отрасли
Привлекательность отрасли		Высокая	Средняя	Низкая
	Высокая
	Средняя		ООО «ТрансРесурс»
	Низкая

 

Вывод: компания занимает пятый квадрат в Матрице Дженерал Электрик. Следовательно, стратегия компании главный акцент должна делать на защиту существующих программ рыночной деятельности; а так же применять в деятельности концентрацию инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким

Для ООО «ТрансРесурс» сегментация рынка услуг происходит исходя из групп клиентов обслуживаемой компанией – наиболее прибыльным сегментом, где прибыльность является высокой и риск относительно низким для ООО «ТрансРесурс» является оказание транспортных услуг малому и среднему бизнесу.

Построим матрицу И. Ансоффа  для групп производимых ООО  «ТрансРесурс»  системных продуктов, т.е. предоставляемых компанией услуг.

Транспортная компания ООО  «ТрансРесурс» предоставляет следующие группы услуг:

1. Доставка грузов (грузоперевозки).
2. Сервисное обслуживание (включает услуги упаковывания груза, проведение погрузочно-разгрузочных работ, страхование грузов, охрана и сопровождение грузов, длительное хранение грузов)

 

Матрица И. Ансоффа, для групп производимых ООО «ТрансРесурс»  системных продуктов, представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Матрица Ансоффа

Вид рынка/ Характеристика товара	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Доставка грузов Сервисное обслуживание.
Новый товар

 

Вывод: т.о. системный продукт, производимый ООО «ТрансРесурс» в Матрице Ансоффа занимает позицию, рекомендуемой стратегией для которой является Стратегия совершенствования деятельности.