Разработка модели стратегического управления на предприятии ООО «ТрансРесурс»

5. Текущие изменения в положении  на рынке:

• Изменение рыночной доли. В целях оценки изменения рыночной доли мы принимаем за данность, что с середины 2005 г. компания показывала стабильный прирост занимаемой доли рынка грузоперевозок г.Вологды в пределах Вологодской области на 1% каждые полгода. Т.о. концу 2011 года ООО «ТрансРесурс» занимает 6,5% рынка межгородских грузоперевозок г.Вологды.

Сформулируем  выводы по итогу проведенного PIMS-анализа:

1. Сейчас рынок грузоперевозок значительно потерял в объеме, вместе с тем у рынка есть достаточно большой потенциал роста. Для компании ООО «ТрансРесурс»,  занимающей относительно малую долю рынка, это является возможностью расширить свою долю рынка за счет переманивания клиентов у крупных организаций, за счет предложения более выгодных условий в ценовом отношении. Кроме того у компании высокие показатели работы основного капитала и низкий уровень маркетинговых затрат по отношению к выручке (что говорит о наличии потенциала вложения ресурсов в маркетинговую деятельность), так положительным фактором является 100% загруженность автопарка. Так же важно отметить, что занимаемая доля рынка составляет порядка 6,5% - т.о. сформирована клиентская база, опираясь на которую можно проводить дальнейшую экспансию рынка более высокими темпами.
2. В краткосрочной перспективе необходимые стратегические изменения заключаются принятия компанией подхода агрессивного захвата рынка за счет исчезновения ряда мелких игроков на рынке и переманивании клиентов крупных игроков за счет снижения стоимости собственных услуг и предложения, более гибких и выгодных в ценовом отношении условий.

В долгосрочной перспективе (от 4 до 10 лет) компания должна будет закрепить позиции на захваченном  рынке за счет увеличения уровня качества услуг при сохранении низкого  ценового уровня.

Анализ сил конкуренции в  отрасли: пять конкурентных сил М.Портера

Проведем анализ сил конкуренции в отрасли  грузоперевозок г. Вологды на основе модели пяти конкурентных сил М.Портера, по следующим направлениям:

1)Конкуренция  среди существующих фирм.

2) Появление  новых конкурентов.

3) Появление товаров-заменителей на рынке.

4) Давление со  стороны поставщиков.

5) Давление со  стороны потребителей.

Рассмотрим  каждое из этих направлений подробно.

1) Конкуренция  среди существующих фирм.

Транспортный  рынок Вологды насыщен и представляет собою высоко-конкурентную среду.

Среди крупных  транспортных компаний, действующих  на территории области, можно выделить: Вологодское транспортно-экспедиционное предприятие,  Экспресс-доставка,  Универсальные транспортные системы,  Альфа транс,  Вага.

Кроме того на рынке представляют свои услуги множество Индивидуальных Предпринимателей, специализирующихся на малых грузах.

Вывод: конкурентную среду ООО «ТрансРесурс» составляют как крупные организации, (являющиеся основными конкурентами в секторе крупных грузоперевозок либо грузоперевозок на дальние расстояния) так и индивидуальные предприниматели (являющиеся основными конкурентами в секторе малых грузоперевозок либо грузоперевозок на  близкие расстояния).

2) Угроза  появление новых конкурентов 

Входные барьеры  в отрасль зависит от сектора рынка:

1. Сектор малых грузоперевозок на близкие расстояния.
2. Сектор грузоперевозок на  близкие расстояния.
3. Сектор крупных грузоперевозок.
4. Сектор грузоперевозок на дальние расстояния.

Входные барьеры  в секторах малых грузоперевозок и грузоперевозок на  близкие расстояния является низким,  так как для вхождения на рынок достаточно приобретения 1 единицы грузового автотранспорта.

Входные барьеры  в секторах крупных грузоперевозок и грузоперевозок на  дальние  расстояния является высоким, так как для вхождения на рынок связано с крупными первоначальными вложениями (затраты на автопарк) а так же с высоким уровнем переменных издержек (топливо, обслуживающий персонал и т.д.). Кроме того для клиентов в сфере грузоперевозок большое значение имеет налаженные деловые связи (т.е. минимизация времени не только на уровне доставки грузов, но и организации бизнес-процессов). Следовательно, для входа на рынок необходимо предложить цены гораздо ниже чем среднерыночный уровень, при том что данная операция капиталоемкая и связана с высокими рисками не успеть сформировать необходимую клиентскую базу для поддержания рентабельности организации.

Практически каждый год в Вологде открываются представительства новых иногородних логистов, однако клиентов у старых игроков они не оттягивают, занимая свою долю за счет общего роста рынка. Сейчас же в связи с кризисом и снижением роста рынка у новых игроков нет возможности для расширения доли рынка.

Вывод: т.к. ООО «ТрансРесурс» работает как с клиентами являющихся коммерческими организациями и ИП (сектор грузоперевозок на дальние и средние расстояния), так и с физическими лицами (грузоперевозки в малые расстояния, малые грузы). Следовательно, угроза появление новых конкурентов в сектор грузоперевозок на дальние и средние расстояния, требующие больших капиталовложений, не высока. Тогда как угроза появление новых конкурентов на рынке грузоперевозок на малые расстояния малых грузов – высока.

3) Появление  товаров-заменителей на рынке

Товарами-заменителями, т.е. услугами-заменителями для рынка автоперевозок может быть авиотранспортировка и перевозка грузов по железной дороге.

Оба варианта услуг-заменителей  характеризуются высокой, по отношению  к автоперевозкам, себестоимостью –  потребители пользуются подобными  видами грузоперевозок удовлетворяющие следующие потребности:

• Трансконтинентальных грузоперевозок или сравнимых по расстоянию с трансконтинентальными грузоперевозками (это касается авиотранспортировки).
• Доставка многотонных грузов, чаще всего связанных с промышленным производством (это касается перевозки грузов по железной дороге). Чаще всего это топливо (уголь), сырье необходимое для производства и незавершенные промышленные изделия (трубы, агрегаты, станки и т.д.).

Вывод: обе услуги-заменители удовлетворяют потребности не входящие в сферу деятельности ООО «ТрансРесурс», следовательно, угроза со стороны товаров-заменителей на рынке – практически отсутствует.

4) Давление  со стороны поставщиков

Поставщиками  в данной отрасли можно считать  организации, чьим товаром являются автотранспортные средства.

Вывод: поставщики в данной отрасли обладают малой конкурентной силой, так как рынок автотранспортных средств развит, а продавцы продукции активно борются за потребителя.

5) Давление  со стороны потребителей

Потребителями в сфере грузоперевозок являются:

• Физические лица (потребности в услугах грузоперевозки связаны с бытовыми вопросами: переезд, либо доставка бытовой техники, мебели и т.д.).
• Юридические лица (организации, чьи потребности в услугах грузоперевозки связаны с условиями производства продукции, либо куплей или продажей продукции или сырья).

Потребители обоих  категорий оказывают сильное  давление на фирмы в отрасли. Клиентом ООО «ТрансРесурс» являются юридические лица и ИП. Следовательно, сила давления потребителей в отрасли определяется следующими факторами:

• Компании обычно хорошо информированы о параметрах качества и стоимости услуг, знают конъюнктуру рынка;
• Высоко-конкурентная среда. Покупатели имеют возможность выбирать между организациями, выбирая оптимальные условия.
• Имеют высокие требования к срокам перевозки и сохранности груза.

Главными параметрами, на основе которых потребитель отдает предпочтение тому или иному грузоперевозчику, являются:

• Стоимость транспортных услуг.
• Минимальное, по отношению к другим организациям, время доставки груза.
• Сохранность груза.

Вывод: потребители  имеют сильное влияние на участников рынка, так как рынок насыщен  и на рынке наблюдается высокая  конкуренция, следовательно потребители  могут легко менять партнеров в сфере грузоперевозок и требовательно подходить к процессу выбора поставщика данной услуги.

Подведем итог исследования на основе модели пяти конкурентных сил М.Портера.

Отрасль, в которой  представлена компания (а именно - грузоперевозки в г. Вологда и Вологодской области в целом), является высоко-конкурентной насыщенной средой, и на саму организации большое влияние оказывает потребитель. Однако влияние поставщиков практически нулевое, угроза появление товаров заменителей в рамах целевого рынка практически отсутствует, а угроза появления новых компаний на коммерческие организации и ИП – не высока, тогда как на рынке обслуживающих физические лица является высокой.

SWOT анализ

Для определения  сильных и слабых сторон в деятельности ООО «ТрансРесурс», потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов произведем  SWOT–анализ ООО «ТрансРесурс».

Определим факторы  влияющие на деятельность ООО «ТрансРесурс» в SWOT-таблице (таблица 2.2.).

Таблица 2.2

 Матрица SWOT.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
В  Н  Е  Ш  Н  Я  Я    С  Р  Е  Д  А	Усиление влияния на рынке, участие на новых рынках. Увеличение отдачи от работы сотрудников организации за счет повышения их квалификации и уровня мотивации Увеличение производственных мощностей (расширение автопарка) Дополнительные услуги  (расширение линейки услуг связанных с сервисным обслуживанием) Сотрудничество с другими компаниями (построение логистических цепей в которых задействованы транспортные компании, работающие в других регионах). Усиление рекламной активности организации (проведения рекламных акций, создание рекламного видеоролика, печатная и наружная реклама) Налаживание новых связей с партнерами (разработка системы скидок для постоянных клиентов). Государственная поддержка малого бизнеса	Повышение цен на бензин Новые игроки на рынке, способные опередить компанию по главному конкурентному фактору – оперативности доставки Новые законодательные акты, связанные с отраслью Ужесточение налогообложения (особое влияние оказывает увеличение транспортного налога). Активность конкурентов имеющих ценовое преимущество Переманивание конкурентами  крупных партнеров Экономический спад в связи с новым витком экономического кризиса
	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
В  Н  У  Т  Р  Е  Н  Н  Я  Я    С  Р  Е  Д  А	Компания не связана кредитами и лизинговыми схемами (автопарк организации, т.е. основные производственные фронды являются собственностью организации) Минимальный срок доставки Широкий ассортимент дополнительных услуг (страхование, складирование, охрана грузов) Отработанные бизнес-процессы Проработанные системы коммуникации между базой и водителями (существование диспетчерской службы) Рыночный подход к определению цен на услуги (учитываются цены конкурентов)	Превалирование оперативности доставки над сохранностью доставляемых грузов Отсутствие у компании ценового лидерства в отрасли (упор на скорость доставки, цены средние по рынку). Сильная структуризация, снижающая гибкость организации Отсутствие у компании возможности предоставления услуг грузоперевозок авиатранспортом и железнодорожным транспортом Высокие организационные издержки в отношении к объему заказов и доходности по единичному заказу при работе с физическими лицами (услуги связанные с транспортировкой вещей заказчика  при переезде и т.п.)

 

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные  матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится  в основную и используется для  обобщения результатов анализа. Таких матриц две: «Матрица возможностей» и «Матрица угроз».

Вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в  таблице 2.3. и таблице 2.4.

 

 

 

 

Таблица 2.3

Матрица возможностей.

Вероятность использования  возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	Усиление влияния на рынке, участие новых рынков (открытие филиалов в других областях России)	Увеличение производственных мощностей (расширение автопарка)	Увеличение отдачи от работы сотрудников организации  за счет повышения их квалификации и уровня мотивации
средняя	Усиление рекламной  активности организации	Налаживание новых связей с партнерами	Дополнительные услуги  (расширение линейки)
низкая	Прогнозирование тенденции  спроса	Государственная поддержка  малого бизнеса	Сотрудничество с другими компаниями

 

Таблица 2.4

 Матрица угроз

Вероятность использования  возможностей	Влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	Легкое воздействие
высокая	Новые игроки на рынке, способные  опередить компанию по главному конкурентному  фактору – оперативность доставки	Повышение цен на бензин	Активность конкурентов  имеющих ценовое преимущество	Ужесточение налогообложения
средняя	Переманивание конкурентами  крупных партнеров	-------	--------	--------
низкая	Экономический спад в  связи с новым витком экономического кризиса	--------	--------	Новые законодательные  акты, связанные с отраслью