Разработка меxанизма устойчивого развития фирмы

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях проблема устойчивого развития предприятия приобретает первостепенное значение. Часто возникают ситуации, когда предприятие успешно функционирует, его положение на рынке постоянно улучшается, оно наращивает обьемы производства, но, в один прекрасный момент из-за небольшого изменения ситуации на рынке, это предприятие теряет все.                                                                                                  Предприятия постоянно зависят от изменения внешней среды, одни – больше, другие – меньше, некоторые, вчера, казалось бы, непоколебимые структуры, сегодня уходят с рынка. Поэтому высока актуальность проблемы устойчивого развития.                                                        Современный период мирового производственного и экономического развития всей совокупности промышленных и непромышленных субьектов  характеризуется значительным ожесточением конкурентной борьбы. Это отрицательно сказывается на конкурентоспособности и устойчивости функционирования предприятий.                                                                                                                По мнению ряда авторов, под устойчивым функционированием предприятия понимается его способность сохранять обьемы реализации длительный период времени при различных изменениях потребительского спроса на рынке производителей.                                                                      Теория устойчивого развития нуждается в определении устойчивого развития, выявлении факторов и условий внешней и внутренней среды, определяющих устойчивое развитие предприятий, обосновании стратегии устойчивого развития.                                                                      Цель работы. Целью данной работы является на основе диагностики среды организации , сравнительного анализа методик  оценки развития организации, возможностей применения рыночных механизмов для достижения устойчивости развития  разработать механизм устойчивого развития организации.                                                                                                                              Данная работа состоит из двух частей. В первой части раскрывается экономическая природа и содержание понятия устойчивое развитие, обосновывается важность миссии и стратегического видения как приоритета развития бизнеса, а также проводится анализ и оценка факторов, влияющих на устойчивое развитие.                                                                                                                Во второй части проводится сравнительный анализ методик оценки устойчивого развития, выявляется какие рыночные силы оказывают наибольшее влияние на устойчивость организации и на основе этих данных формируется механизм устойчивого развития организации на основе маркетинговой стратегии.

Глава 1. Устойчивость организации как фактор успеха на рынке.                            1.1.Понятие и роль устойчивого развития.                                                                                     Залогом выживаемости и основой стабильности положения предприятия служит его устойчивость. Роль устойчивого развития предприятия заключается в целенаправленном изменении внутренней среды с учетом будущего изменения внешней среды с одновременным обеспечением предприятия комплексной устойчивостью, которая является системой текущей и долгосрочной устойчивостей.                                                                                                   Ряд авторов, таких как Т. В. Сухорукова, А. Д.  Шеремет,  Й. Шум О. В. Зеткина рассматривает устойчивость предприятия как обеспечение его рентабельной производственно-коммерческой деятельности за счет повышения эффективности использования производственных  ресурсов и управления предприятием, устойчивого финансового состояния за счет улучшения структуры активов, а также стабильного развития мощности предприятия и социального развития коллектива при самофинансировании в условиях динамично развивающейся внешней среды.              По мнению А. В. Севастьянова, устойчивость предприятия является отражением стабильного превышения доходов над расходами: путем эффективного их использования, способствующего бесперебойному процессу производства и реализации продукции.              В. А.                                                                       Медведев определяет устойчивость предприятия как равновесное сбалансированное состояние экономических ресурсов, которое обеспечивает стабильную прибыльность и нормальные условия для расширенного воспроизводства в длительной перспективе с учетом важнейших внешних и внутренних факторов.                                                                                                                Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование имеющимися ресурсами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Иными словами, устойчивость предприятия — это состояние его материальных, экономических и трудовых ресурсов, их распределение и использование, которые обеспечивают развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.                            Устойчивость отражает сущность особого состояния хозяйственной системы в сложной рыночной среде характеризующего гарантию целенаправленности ее движения в настоящем и прогнозируемом будущем. Она синтезирует в себе совокупность свойств самой системы и важнейших составляющих ее коммерческой и хозяйственной деятельности.                            При исследовании проблем обеспечения устойчивости промышленное предприятие рассматривается с позиций ситуационного подхода, представляющего собой современный междисциплинарный инструментарий исследования сложных динамических систем.                            Устойчивое развитие — процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал предприятия.                                                                                                                                                           Суть устойчивого развития состоит в том, чтобы в длительном периоде времени обеспечивались высокие показатели социального, экономического, технического состояния предприятия. Для достижения устойчивого развития предприятия должны акцентировать свое внимание на развитии: инвестиционно-финансовой сферы деятельности; сферы инновационной деятельности; совокупного потенциала устойчивости;               системы управления качеством; системы связей и коммуникаций; обновлении ассортиментного ряда; человеческого капитала; сомоорганизационного потенциала предприятия.                                                        Категория «устойчивость» - междисциплинарная, применяется в различных науках и исследованиях, изменяя смысл во времени. Слово «устойчивость» образовано от слова «устой», что означает «прочно укоренившаяся традиция, основополагающее начало, основа чего-либо». В математике «устойчивость» используется применительно к движению: «устойчивость движения – способность движущейся под действием приложенных сил механической системы почти не отклоняться от этого движения при каких-либо случайных воздействиях (легкие толчки, слабые порывы ветра и пр.»                                                                                     В промышленно развитых странах проблемы устойчивости промышленного предприятия рассматриваются в связи с возможным избежанием  банкротства и конкурентоспособностью.              При всей динамичности жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамичности, принципиальной задачей выступает необходимость сохранения бизнес-организацией устойчивости на разных временных отрезках ее деятельности.  Стабильность и устойчивость организации — обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни.                                                                                                                                                           Под системностью организационной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их зависимость друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, функции и системы которого существуют как единое целое. Как в организме появление любого болезненного симптома есть проявление нарушения равновесия внутренних процессов, так и в организации любое локальное управляющее воздействие может породить системные сбои и потому должно учитывать организационный баланс и опираться только на системный анализ ситуации, учитывающий все многообразие организационной реальности.

  1.2 Стратегическое видение и миссия как приоритет развития бизнеса.             

Первый основополагающий  шаг стратегического корпоративного управления -формулирование миссии компании. Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей.                                                 Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.              При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются              бизнесом.                Определение миссии – важная маркетинговая задача – предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде              лозунга.                                                                                                                                                      Стратегическое видение – это базирующаяся на потребностях рынка корпоративная идея, образ будущего состояния предприятия, который овладевает персоналом и собственниками и вокруг которого концентрируются их усилия. Ясно сформулированное стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные проблемы развития компании, а также ее долгосрочную конкурентную позицию. Если менеджер решил создать новое предприятие либо улучшить работу уже существующего, то он должен «увидеть» или представить себе этот бизнес в будущем. Такое представление и называется видением.                 Стратегическое видение помогает руководителю увидеть весь процесс формирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы потом их развить, и недостатки, чтобы потом их устранить. Стратегическое видение можно считать долгосрочной целью-образом. Как только она будет достигнута, ее следует сформировать вновь. Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?" Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение.                                                                                    Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.                                                     При разработке видения менеджеры компании должны определить: они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.                                                                       Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.  В стратегическом видении сходятся максимальные внутренние возможности конкретного  бизнеса и глубокие нереализованные до конца потребности потребителей .                                                     Масштаб, глубина и перспективность стратегического видения должны соответствовать потенциальным возможностям фирмы, в том числе и ее ресурсному потенциалу.          Стратегическое видение как вектор развития должно вдохновлять, мотивировать и личностно включать в творческую профессиональную деятельность всех сотрудников организации, от генерального директора до исполнителей.                                                                                       Примечательно, что осознанное стратегическое видение позволяет «прорисовать» будущие стратегические цели и стратегии их достижения.                                                                                        Алгоритм стратегического видения:                                                                                                                1. Анализ общих рыночных тенденций.

2. Анализ тенденций в развития отдельных рыночных сегментов.

3. Прогнозирование будущих рыночных возможностей.

4. Ревизия имеющихся и прогнозирование будущих конкурентных преимуществ, необходимых для освоения потенциальных рынков.                                                                                                  5. Окончательное оформление стратегического видения в понятной и доступной форме                                                                                                                                                                                  Одна из важнейших функций стратегического видения - обеспечение перспективной мотивации              руководителей              и              сотрудников              организации. В условиях жесткой рыночной конкуренции стратегическое видение является инструментом для использования будущих рыночных возможностей. [1]                                                                                                                              Работа над созданием стратегического видения - творческий процесс, совмещающий анализ и прогнозирование, реализацию мечты,  глубокое понимание закономерностей развития рынка.     В создании стратегического видения должны принимать участие не только владелец бизнеса и топ - менеджеры, но и все сотрудники организации. Понятия миссии и стратегического видения тесно связаны. Некоторые авторы разделяют эти два понятия, другиео              бъединяю              тих              в              одно.                                                                                                                     Под миссией понимается предназначение бизнеса, смысл существования предприятия, формируемое через удовлетворение нужд и запросов потребителей.                                               Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.                                                                                                                Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. В противном случае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, результатом чего может быть огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Правильно сформулированная миссия благоприятно воздействует на персонал, заставляя его прилагать максимум усилий к достижению целей организации. Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение               и              есть миссия               компании.                                                                                                                                                                    Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов.                                                                                                                                                                          Алгоритм создания стратегического видения: историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п; стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней среды; ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация.              Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана[2]. Наличие миссии позволяет: собственникам договорится о направлении  и приоритетах развития бизнеса; партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке; сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы; потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы; обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.               Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании. Формулировка миссии должна быть лаконичной, яркой и воспринимаемой как во внешней среде, так и персоналом предприятия.                                                                                                   Формулировка миссии должна отражать следующие аспекты: потребности, которые удовлетворяет предприятие; характеристику ее товаров или услуг; их преимущества по сравнению с такими же товарами или услугами конкурентов; перспективы роста предприятия. Некоторые авторы литературы по стратегическому менеджменту предлагают учитывать в формулировке миссии группы покупателей, которых будет обслуживать предприятие. Следует добавить, что формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, т. е. быть яркой, краткой и искренней.  Яркая – это значит привлекательная для потребителя. Сделать краткой – это значит указать в ней самое необходимое и при этом постараться избежать второстепенной информации.

1.2 Анализ и оценка факторов, влияющих на развитие организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап  процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды организации.                                                                                                                  Внешняя   среда организации - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Она делится на две части. Первая часть - <<ближнее>> окружение- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, профсоюзы и торговые организации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на ее параметры, управлять ближним окружением с целью обезопасить организацию от неожиданностей, которые могут вызвать кризис, например срыв поставок или уменьшение продаж.                                                                                                                                                          Вторая часть - <<дальнее>> окружение - включает все те факторы, которые могут составлять угрозу кризиса организации, но не прямую, а опосредованную, например изменения макроэкономических показателей, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, меняющиеся запросы и потребности населения, требования моды, демографические сдвиги.                                                                                                  Первым шагом в осуществлении анализа  факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организации.                                                                                                  Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды позволяет получить важные результаты. Он дает организации время для контролирования возможностей, время для составления плана на случай непридвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.                                                                                                                                                                         Где сейчас находится организация?                                                                                                                Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будушем?              Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас в то положение, где ее хочет видеть руководство              Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь основных областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.                                                        Экономические факторы - текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно диагнозироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу либо новую возможность для фирмы.                                                                                                                                                                         Политические факторы – активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации. Руководство должно следить за нормативными документами местных  органов федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений; ограничения по найму рабочей силы, возможности получения ссуды. Поскольку правительство постоянно принимает участие в деловых вопросах, для организации было бы разумным следить за политической деятельностью.                            Рыночные факторы: изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость поникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в области. В целом анализ различных рыночных факторов дает руководству  возможность уточнить его страртегию и  укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.                                                                      Технологические факторы. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное положение . Анализ технологических факторов может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства,  применения ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и и услуг или успех в технологии  средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого, научно-технического прогресса.              Международные факторы. Большинство крупых фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например ОПЕК) , изменений валюты курса и политических решений в странах , выступающих в роли инвестиционных обьектов или рынков.                                          Факторы конкуренции. Профессор Портер разделяет анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: <<Что движет конкурентом?>>, <<Что делает конкурент?>>, << Что он может сделать?>>. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:                                                                                                                Анализ будущих целей конкурента                                                                                                  Оценка текущей стратегии конкурентов                                                                                                                Обзор предпосылок в отношении конкурента и отрасли, в которой функционируют данные компании                                                                                                                                            Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов                                                        Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы Портер предлагает четыре простых вопроса:                                                                                                                                                          Удовлетворен ли конкурент своим постоянным положением?                                                                      Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?                                          В чем уязвимость конкурента?                                                                                                                              Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?                                                                                                                                            Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающее в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджера и движение  в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменения социальных факторов корпорация сама должна меняться , преобразуясь в учреждения, приспособленные к              новой              окружающей              средe.                                                                                                Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя- сильными и слабыми сторонами самой организации.                                                                                                             Основные составляющие внутренней среды:задачи, структура организации, производственная деятельность, финансовые ресурсы, маркетинг, сбыт, трудовые ресурсы, системы и процедуры: Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детально                            Задачи. Они часто определяются как эталонные точки показателей организации и должны быть измеримы,достижимы, уместны и коммуникативны. С их помощью измеряются корпоративные показатели.Часто проводят разграничение между широкими и узкими , заявленными и реально существующими задачами. Под задачами понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узкоконкретных, локальных целей. Следует отличать поставленные и осуществимые задачи. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное  - не эквивалент сделанному. Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии задач. Она состоит из цепочки <<конечная цель – средства ее достижения>>, в которую в ходит ряд кокнкретных и прагматически сформулированных задач, каждая из которых служит средством достижения цели более высокого уровня.[3]                                                                                                                               Рис1. 1.