Разработка маркетинговой стратегии развития организации на примере ООО “Антарес”

 
 
 
 
Рисунок 2.5. – Динамика изменения  заработной платы мастеров за 2004-2005 года. 
         Для получения прогрессивного результата от деятельности ателье, мастера должны быть высоко квалифицированными работниками, стаж работы должен быть не менее двух лет в данной отрасли. 
 
         Основные требования, предъявляемые директору в данной отрасли: 
 
– директор должен бать грамотным, образованным, желательно знающий  основы бухгалтерского учета и юриспруденции; 
 
– человеком, знающим свою работу, готовым помочь сотруднику решить любую производственную проблему; 
 
– быть понимающим, знающим, интересующимся модой; 
 
– быть вежливым и тактичным. 
 
Основные требования, предъявляемые к администратору: 
 
 - грамотность и  профессионализм в общении с закащиком; 
 
 - умение вести разговор, выходить из конфликтной ситуации; 
 
  – быть вежливыми, доброжелательными; 
 
 - индивидуальный подход к закащику; 
 
 - опрятность и чистота в одежде. 
 
Основные требования, предъявляемые портным: 
 
– быть высококвалифицированными рабочими; 
 
–  быть вежливыми, доброжелательными; 
 
– индивидуальный подход к каждому закащику. 
 
В ООО «Антарес» квалификация исполнителей является определяющей в достижении успеха.  
 
         Результаты опроса закащиков с помощью анкетирования показали, что определяющим фактором в выборе ателье является качество выполняемого заказа, но закащиками были  отмечены частые возвраты выполненных изделий  на переделку из за несовершенства конструкций изделий в дипломной работе предлагается закупить компьютерную программу САПР «Грация» позволяющую автоматизировать все этапы проектирования и производства одежды.  
 
Для закащиков имеют значение имидж ателье, территориальная доступность, прейскурант цен, но 90% закащиков по данным анкетирования, назвали качество выполненного заказа решающим показателем при выборе ателье. 
 2.4 Характеристика основных конкурентов 
Для проведения данного анализа среды необходимо, прежде всего, определить все организации, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. 
 
Главное требование-отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным и существенным. Как показывает мировой опыт, эффективными из них могут быть фирменный стиль, мастерство и опыт работников, высокое качество услуг и обслуживания, а также клиентоориентированность.  
 
У  ООО «Антарес» имеются четыре прямых конкурентов: это расположенные в непосредственной близости ателье «Людмила», «Шик», а также мастерская по ремонту  находящаяся на территории рынка «Мави» и новый конкурент ателье «Гармония».  
 
Косвенные конкуренты – мастера надомники. Но из-за недостатка рекламы, конкуренция для ателье с их стороны будет незначительна. 
 
Наглядно, для представления общей картины на конкурентном рынке в данной отраслевой группы услуг пошива и ремонта одежды в городе Красноярске можно увидеть в приведенной ниже таблице:  
   
 
Таблица 2.6  Возможные конкуренты ООО «Антарес» 
 

 
 
 Таблица 2.7 Преимущества и недостатки  ООО «Антарес» 

 
             
 
Обобщение результатов анализа полученной информации по всем аспектам деятельности организаций-конкурентов позволяет  сделать выводы о возможных способах противостояния этим конкурентам.

2.5 Анализ внешней  и внутренней среды методом  SWOT- анализа 
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того,SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [9, с.74 ]. 
 
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы: 
 
·        имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия; 
 
·        делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия; 
 
·        какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы; 
 
·        каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту [9, с. 126]. 
 
  
 
SWOT-ателье представлен в таблице 2.8 
Таблица 2.8 SWOT-анализ ООО «Антарес» 
 

 
 
 
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться  достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны.  
 
На основе SWOT – анализа ООО «Антарес» можно разрабатывать маркетинговую стратегию развития ателье, используя расширенный SWOT – анализ.  На стыке возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации видны основные направления для осуществления действий (см. табл. 2.9). 
Таблица 2.9 Расширенный SWOT- анализ ООО «Антарес» 
 

 
 
Продолжение таблицы 2.9 
 

 
 
 
SWOT анализ во всех своих модификациях  наиболее удобный и надежный инструмент стратегического планирования. С помощью этого анализа можно изучить динамику изменений важности параметров сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой организация сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в привлечении дополнительных  закащиков за счет внедрения новых видов услуг и использования прогрессивных форм обслуживания закащиков. Данная стратегия соответствует состоянию требованию окружению, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провал 
 

 
 
 
3.Маркетинговая  стратегия развития организации 
 
Хотя популярность индивидуального пошива одежды растет с каждым годом, набор предлагаемых видов услуг в большинстве ателье остается вполне стандартным. Между тем, основной закон эволюции грозен и неумолим: выживает сильнейший. Что же делать? Выход на удивление прост. Обновленный имидж, или новая услуга, когда дело касается модного ателье – гарантированный способ напомнить о себе, сохранить прежних и привлечь внимание будущих закащиков. 
 
Данная глава посвящена разработке маркетинговой стратегии развития организации на основе анализа приведенного в предыдущей главе. Здесь будут приведены рекомендации для дальнейшей деятельности ООО «Антарес» 
 
Проанализировав внешнюю среду ООО «Антарес», было выявлено, что с данными характеристиками ателье необходимо применить маркетинговую стратегию дифференциации основная идея такой стратегии предлагать услугу отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются: 
 
- широкие маркетинговые исследования, проводимые организацией; 
 
- известность организации; 
 
- возможность использовать высококачественные материалы и современное оборудование; 
 
- возможность создавать современные условия в процессе приобретения услуги( высококвалифицированный персонал, современный дизайн помещения салона и т.д.); 
 
- наличие у закащиков представления о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги. 
 
 Осуществляя тактику постоянных улучшений даже давно известных услуг, ателье обеспечивает себе неуклонный рост доли рынка, объемов реализации услуг и доходов. Незначительные улучшения в услугах могут принимать форму не только каких-то конструкционных усовершенствований или инженерных разработок. Маркетинг фирмы развивается так же, как и другие сферы хозяйственной деятельности:  
 
- маркетинг, ориентированный на товар, на изделие или услугу; 
 
- маркетинг, ориентированный на потребителя, на особую клиентуру. 
 
          С момента своего появления оба эти вида маркетинга были связаны с известной долей риска для производителя. Риск этот есть и сегодня. Но риск этот с лихвой оправдается, если фирме удастся в  рыночной стратегии соединить два вида маркетинга в одно целое.  
 
                        Метод ориентации на продукт, изделие, услугу. 
 
 Если фирма предложила прекрасный продукт или может оказать превосходнейший по качеству вид услуг, то можно считать, что фирма сделала свою работу наполовину, но не более того. 
 
          Процесс внедрения нововведения можно считать завершенным только в том случае, когда кто-то другой, за пределами  фирмы, высоко оценит сделанное фирмой, посчитает предлагаемый товар или услугу ценной и значимой для своих нужд. Предложение новой услуги, не имеющих близких аналогов, требует принципиально нового подхода к маркетингу. В этом заключается сегодня одна из самых главных проблем для обеспечения конкурентоспособности  фирмы.  
 
                                  Метод ориентации на потребителя. 
 
       Самая важная вещь, которую должна знать фирма, если планирует использовать и второй метод маркетинга, ориентированный на потребителя – это то, что покупают потребители. Фирма должна всегда знать запросы и чаяния потребителей, встречаясь лицом к лицу с клиентами, каждый из которых – неповторимая личность, со своими собственными, только ему присущими чертами характера, темпераментом, вкусами, привычками и т.п. Только таким способом  сможет открыть для себя, чего же, собственно, хотят приобрести потребители. Только таким путем  сможет доставить потребителю то, чего он ждет, и что сможет оценить по заслугам.  
 
            Существует еще один вид или метод маркетинга, менее рискованный, чем два других, то есть маркетинг, ориентированный на продукт или на потребителя. Фирма сможет уменьшить риск для себя, если начнет применять оба метода одновременно, соединить маркетинг, ориентированный на новый продукт, и маркетинг, ориентированный на потребителя.  
 
 Маркетинговая стратегия  развития  ООО «Антарес» состоит из следующих элементов: 
 
- определение целей развития; 
 
- сегментирование целевого рынка; 
 
- комплексного анализа рынка; 
 
- разработки плана и политики стратегического развития; 
 
- составление программы стратегического развития; 
 
- контроля за реализацией данной программы. 
 
          Определение целей развития. Четко сформулированные долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, а также их количественные и качественные параметры. Количественные параметры: объем проектируемой прибыли, объем реализации услуг, доля на рынке по видам услуг, по рыночным сегментам и репутация фирмы и т. д. 
 
          Сегментирование целевого рынка. Составлена так называемая рыночная сетка, которая дает картину возможностей освоения рынка, т. е. определение целевого рынка для людей с нестандартными фигурами. 
 
          Комплексное исследование и анализ рынка. От уровня квалификационной работы по исследованию и анализу рынка во многом зависит коммерческий успех фирмы. В этой работе используются системные методы. 
 
          Разработка маркетинговой стратегии развития включает следующие этапы: 
 
- сбор информации; 
 
- анализ положения конкурентов; 
 
- сегментацию производимой продукции; 
 
- разработку рыночной стратегии; 
 
- разработку рыночной тактики; 
 
- определение и анализ издержек; 
 
- контроль над выполнением программы развития. 
 
          Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга: 
 
- координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве; 
 
- определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций; 
 
- обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями; 
 
- сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы. 
 
      Индивидуальным пошивам одежды как правело пользуются закащики с нестандартными фигурами или желающие пошить особомодную одежду. Изготовление такой одежды вызывает особые проблемы при  проектировании и раскрое, а также  необходимость проведения дополнительных примерок на фигуру закащика, что также не удобно для закащиков, так как они дополнительно тратят свободное время. Эти проблемы, возможно решить приобретением информационно - компьютерной системы САПР «Грация» позволяющей автоматизировать все этапы проектирования и производства одежды: дизайн, конструирование, технологию изготовления, подготовку производства, учет, планирование и управления – что создает условия для творческого взаимодействия дизайнера, конструктора, технолога и специалиста по организации производства [32, c.18]. 
 
 Приобретение данной системы  позволит снизить затраты на оплату труда закройщикам  так как САПР существенно экономит затраты времени на раскрой изделия, позволит подшивать изделия с одной примеркой, это безусловно удобно для закащиков и существенно сократит возвраты изделия на переделку. Все это позволит ООО «Антарес»  существенно увеличить число закащиков за счет людей с нестандартными фигурами и желающими изготовить одежду сложных конструкций.  Данная  стратегию усилит позиции ателье на рынке,  при  которой организация    делает все, чтобы с данной услугой на  рынке  завоевать  лучшие  позиции. Этот тип стратегии требует  для  реализации  больших  маркетинговых  усилий. Возможны также  попытки   осуществления   так   называемой   горизонтальной интеграции, при  которой  фирма  пытается  установить  контроль  над своими конкурентами. 
 
Преимущества этой стратегии для ООО «Антарес» очевидны. Она базируется на имеющейся компетенции. Обладает низким риском. Имеет простую схему управления. 
 
Конечно же, недостатком служит естественное ограничение, связанное с емкостью рынка и большие расходы, связанные с рекламой и приобретением программного продукта и необходимого оборудования для него. Но по данным о финансовом состоянии,  организация может себе их позволить, взяв кредит в банке. 
 
Следующим составляющим реализации маркетинговой стратегии, является стимулирование сбыта. К нему относятся стимулирование закащиков, а именно 
 
предоставление накопительных скидок, которые предоставляются в виде дополнительных услуг таких как: вышивка, отделочные работы, и т.д. 
 
На ремонтные виды работ предлагается внедрить абонементное обслуживание, на заказы, из ткани, приобретаемые в ателье оформлять кредит. Заключать договора с  организациями  на пошив форменной одежды и организовывать выездное обслуживание. Возможно, организовать обслуживание закащиков на дому с доплатой за данную услугу в зависимости от места выезда. 
 
Введение подарочных сертификатов на предоставление услуг в ателье: 
 
Подарочный сертификат, широко распространенный во всем мире способ продаж, он дает право приобрести товар, эквивалентный стоимости сертификата. Подарочный сертификат – это универсальный подарок, он подойдет любому, также это замечательный способ поощрения сотрудников или подарок на корпоративном празднике.  
 
 Только обоюдная выгода приносит не только радость и удовольствие, но и закрепляет отношения, а значит, имеет ценность для всех участников.  
 
Так вот, подарочный сертификат как раз и отвечает всем принципам «золотой сделки», посмотрите, что получается:  
 
1.С покупателя подарочного сертификата снимается головная боль о том, чтобы подарить то, что будет по достоинству оценено.  
 
2.Тот, кому презентовали подарочный сертификат, волен сам, заказывать нужные услуги в удобное время, это комфортно и вряд ли останется невостребованным. 
 
3.Ателье получает возможность понравиться закащику, а значит, будет стараться обслужить его так хорошо, чтобы последний остался поклонником ателье.  Сертификат не подлежит возврату и не восстанавливается в случае его утери. Для ателье, это хорошее предложение сглаживания спроса, т.к. заказчик придет после праздников, как раз тогда, когда наблюдается спад клиентов. 
 
Внедрение данных мероприятий по стимулированию сбыта, существенно увеличит поток закащиков и приведет к созданию постоянной клиентской базы, что повысит конкурентоспособность ООО «Антарес»         
 
Стимулирование сбыта оказывается наиболее эффективным при использовании его в сочетании с обширной рекламой. Для рекламирования предоставляемых услуг, а также самого ателье  можно создать сайт в Интернете и воспользоваться известными средствами рекламы, такими как реклама в СМИ и наружная реклама разместив яркую вывеску над входом в ателье и рекламные щиты на рынке «Мави». 
 
ООО «Антарес» рекомендуется разместить рекламу в журнале «Ателье», который распространяется бесплатно в супермаркетах, салонах красоты, ночных клубах, и других заведениях города.   
 
Необходимо разработать стандарты обслуживания, отсутствие которых негативно влияет на качество предоставления услуг в ателье. В ООО «Антарес» этому вопросу уделялось очень мало внимания. Так, например, сотрудники иногда позволяют себе не носить бейджики, громко разговаривать в присутствии закащиков и т.д.  
 
Стандарты регламентируют деятельность всего персонала. Они включают в себя такие параметры, как внешний вид сотрудников (мастера должны иметь форменную одежду с логотипом ателье «Антарес»», носить бейджики с именем и должностью, иметь опрятный внешний вид, определенный макияж, прическа и т.п.); этикет общения с посетителем (представление, приветствие и т.п.); правила телефонных переговоров и другие. 
 
На мой взгляд, разработка стандартов обслуживания будет способствовать развитию и совершенствованию деятельности ателье. Выгодно выделит его на фоне конкурентов. 
 
- Закащик имеет право делать свои предложения по оказанию ему услуги. 
 
Работа с жалобами играет очень важную роль в оказании услуг и их качестве. Закащик приходит в ателье за качественной услугой, или с представлением этой услуги, а взамен получает не то, что хотел, именно на этот факт необходимо обратить внимание и сделать все возможное по сглаживанию таких проблем. 
 
В последние годы разрабатываются многочисленные стандарты, позволяющие контролировать качество услуг. Многие фирмы поняли, что, предлагая услуги самого высокого качества, они получают устойчивое конкурентное преимущество, которое приводит к увеличению продаж и прибыли. Правда, предложение услуги более высокого качества неминуемо влечет за собой увеличение издержек. Однако инвестиции обычно окупаются, поскольку наиболее полное удовлетворение покупателей приводит к их устойчивой приверженности и увеличению продаж. Решение состоит в том, чтобы превысить ожидание покупателей о качестве обслуживания, «обещайте только то, что можете предложить, и делайте больше, чем обещаете!» Если получаемые ощущения от услуг, предоставляемых данной фирмой, превышают ожидаемые ощущения, то клиенты, вероятнее всего, снова воспользуются услугами именно этой фирмы. Приверженность потребителей – это, наверное, самый лучший показатель качества, который отражает способность фирмы удерживать своих покупателей, предоставляя им наивысшие ценности. 
 
   Для простоты и удобства работы с закащиками необходимо создать базу данных. Она может храниться в компьютере или картотеке. На мой взгляд, ателье, как любые другие коммерческие организации, которые хотят успешно развиваться, очень скоро придут к необходимости иметь недорогой компьютер и простейшую программу работы с базами данных, которая позволяет легко вносить текущие изменения и вести статистику оборота и посещений. 
 
            В базе данных нужно фиксировать следующие сведения: 
 
1) анкетные данные; 
 
2) информация о посещаемости ателье каждым закащиком; 
 
- дата посещений; 
 
- предоставляемые услуги 
 
- общая сумма оплаты. 
 
3) информация о предоставляемых льготах – ее необходимо постоянно обновлять. 
 
Подобная база данных позволит вам анализировать: 
 
1) квартальный оборот; 
 
2) интервалы между процедурами; 
 
3) использование льготной карточки и т.д. 
 
В данной главе была разработана маркетинговая стратегия развития ООО «Антарес». Были разработаны цели ателье в отношении каждого элемента: 
 
-                   Маркетинга: увеличить объем реализации услуг; завоевать лидирующее положение на рынке  услуг; освоить все возможные сегменты рынка; разработать и реализовать систему стимулирования сбыта. 
 
-                   Производства: повысить эффективность производства услуг, путем внедрения компьютерной программы САПР; повысить качество обслуживания до уровня требований закащиков; увеличить скорость процесса обслуживания. 
 
-                   Персонала: повысить эффективность работы персонала; разработать и осуществить эффективную систему мотивации; создать организационную культуру; большое внимание уделять подбору кадров. 
 
Реализация поставленных целей позволит ООО «Антарес» эффективно осуществить выбранную маркетинговую стратегию, приобрести необходимые конкурентные преимущества и занять лидирующее положение на рынке. 
4 Экономическое обоснование маркетинговой стратегии организации. 
 
4.1 Оценка эффективности работы ООО «Антарес» 
В современных условиях чтобы функционировать на рынке услуг,  необходимо следить за изменениями его конъюнктуры.  Руководство должно выбрать ту стратегию развития организации, которая позволит ему  развиваться и расширяться на рынке оказываемых услуг.  
 
Для оценки эффективности работы ателье можно использовать следующие экономические показатели и провести  комплексный экономический анализ:  
 
Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. От того, насколько правильно сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят выводы по результатам проведенного анализа и значение самого обобщающего показателя эффективности. 
 
Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последовательности. 
 
Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности любой организации, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста выручки: