«Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей г. Екатеринбурга на примере магазина СуперСтрой (по адресу ул. Черка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа  по дисциплине «Стратегический менеджмент»

«Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей г. Екатеринбурга на примере магазина СуперСтрой (по адресу ул. Черкасская,25)»

 

 

                                                                             Исполнитель:

                                                                                   Студентка  группы ЗсМ-10

                                                                                             Малых (Павлова Е.А.)

Содержание

 

Введение

 

Целью деятельности любого предприятия является победа в конкурентной борьбе, которая зависит от того, насколько конкурентоспособность его товаров и услуг лучше по сравнению с аналогичной продукцией и услугами других предприятий и фирм.

Конкурентоспособность предприятия занимает центральное место в системе оценочных показателей всей хозяйственной деятельности, поскольку производимая продукция или оказываемая услуга — это конечный, овеществленный результат производственной и иных видов деятельности предприятия.

Для успешной конкурентной борьбы продавцу в системе потребительской кооперации необходимо не просто системно изучать рынок, оценивать свой уровень конкурентоспособности, выявлять возможности и уязвимые места конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять основные направления ее повышения.

Разработка конкурентной стратегии фирмы должна включать следующие элементы:

-        стратегическое видение руководством предприятия перспектив, средств и методов их достижения, наличие необходимых для этого ресурсов;

-        выбор целевых рынков и их сегментов;

-        выявление рыночного потенциала своей продукции, ее конкурентных преимуществ и недостатков;

-        оценка сети маркетинговых посредников, построение эффективного канала сбыта;

-        изучение доминирующих факторов внешней среды предприятия;

-        оценка конкурентов и уровня их конкурентоспособности;

-        оценка собственного потенциала конкурентоспособности.

Таким образом, механизм управления конкурентоспособностью организации должен охватывать все основные направления его деятельности: прогнозирование и планирование; производство; организационно-техническое обеспечение; маркетинг; материально-техническое обеспечение; кадры; обеспечение качества продукции; экология; юридическое обеспечение; социальные вопросы.

Цель курсовой работы состоит в разработке конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей г. Екатеринбурга на примере магазина «СуперСтрой».

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие  задачи:

- исследовать теоретические основы формирования конкурентной стратегии предприятия;

- изучить основные характеристики рассматриваемого магазина «Суперстрой»;

- сформулировать видение и стратегические цели магазина  «Суперстрой»;

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду магазина «Суперстрой»;

- разработать конкурентную стратегию магазина и проанализировать возможные проблемы ее реализации.

1 Теоретические аспекты  формирования конкурентной стратегии  фирмы

1.1. Сущность  и виды стратегий конкуренции

 

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей [1, с. 112].

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10, с. 280].

Стратегия конкуренции  представляет собой набор специфических  шагов и подходов, которые фирма  предпринимает или собирается предпринять  с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы [13, с. 44].

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием.

Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими  поставщиками.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может  играть одну из четырех ролей. Стратегия определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на  рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство  (доля на рынке около 30%). Такая  компания агрессивно атакует  лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым  товарам и ценам, рекламе и  сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка  атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к  производству принципиально новых  товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить  свою долю рынка и обойти  все мели. Однако даже последователи  должны придерживаться стратегий,  направленных на поддержание  и увеличения доли рынка. Последователь  может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной  нише - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

- проникновение новых конкурентов;

- угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

- возможности покупателей;

- возможности поставщиков;

- конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания  правил конкуренции, действующих в  отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке 1.

Рис. 1 Пять сил конкуренции  по М.Портеру

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил;
2. Медленный рост отрасли;
3. Высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;
4. Отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);
5. Количественный скачок в мощностях;
6. Различного рода конкуренты;
7. Высокая стратегическая значимость;
8. Высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями  Портер понимает стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются  три базовые стратегии:

• лидерство в снижении издержек;
• дифференциация;
• фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять  первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем  у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная  из всех трех общих стратегий. Оно  означает, что компания стремится  стать производителем с низкими  затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Портер указывает, что  компания, завоевавшая лидерство  в снижении издержек, не может позволить  себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию  сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится  к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим  количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность  стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования  состоит в том, чтобы выбрать  сегмент отраслевого рынка и  обслуживать его с помощью  Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии  для сохранения конкурентного  преимущества. Конкурентное преимущество  обычно достигается за счет  использования творческой наступательной  стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

- одновременно наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии  для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении  до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.