Разработка и реализация стратегии развития организации «Мюрэл»

 

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

 

- стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками. Фирма может  либо создавать дочерние структуры,  осуществляющие снабжение, либо  же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация  стратегии обратной вертикальной  интеграции может дать фирме  очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится  зависимость от колебания цен  на комплектующие и запросов  поставщиков. Более того, поставки  как центр расходов для фирмы  могут превратиться в случае  обратной вертикальной интеграции  в центр доходов;

 

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции выражается  в росте фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  очень выгоден, когда посреднические  услуги очень расширяются или  же когда фирма не может  найти посредников с качественным  уровнем работы.

 

3)Стратегии диверсифицированного  роста.

 

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса является стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

 

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

 

- стратегия центрированной  диверсификации базируется на  поиске и использовании дополнительных  возможностей производства новых  продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе. То  есть существующее производство  остается в центре бизнеса,  а новое возникает исходя из  тех возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой  технологии либо же в других  сильных сторонах функционирования  фирмы. Такими возможностями,  например, могут быть возможности  использованной специализированной  системы распределения;

 

- стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически  несвязанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например в  области поставок. Так как новый  продукт должен быть ориентирован  на потребителя основного продукта, то по своим качествам он  должен быть по сопутствующим  уже производимому продукту. Важным  условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка  фирмой собственной компетентности  в производстве нового продукта;

 

- стратегия конгломеративной  диверсификации состоит в том,  что фирма расширяется за счет  производства технологически не  связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из  самых сложных для реализации  стратегий развития, так как ее  успешное осуществление зависит  от многих факторов, в частности  от компетентности имеющегося  персонала и в особенности  менеджеров, сезонности в жизни  рынка, наличия необходимых денег  и т.п.

 

4)Стратегии сокращения.

 

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, такие, как, например, структурная  перестройка и т.п. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегии целенаправленного спланированного  сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

 

Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

 

- стратегия ликвидации  представляет собой предельный  случай стратегии сокращения  и осуществляется тогда, когда  фирма не может вести дальнейший  бизнес;

 

- стратегия «сбора урожая»  предполагает отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия применяется в  отношении к бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может принести  доходы во время «сбора урожая».  Данная стратегия предполагает  сокращение затрат на закупку,  на рабочую силу и максимальное  получение доходов от распродажи  имеющегося продукта и продолжающего  сокращаться производства. Стратегия  «сбора урожая» рассчитана на  то, чтобы при постепенном сокращении  данного бизнеса до нуля добиться  за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;

 

- стратегия сокращения  заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений или  бизнеса, чтобы осуществить долгосрочные  изменения границ ведения бизнеса.  Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными фирмами тогда,  когда одно из производств  плохо сочетается с другим. Реализуется  данная стратегия и тогда, когда  нужно получить средство для  развития более перспективных  либо же начала новых, более  соответствующих долгосрочным целям  фирмы бизнесов. Существуют и  другие ситуации, требующие реализации  стратегии сокращения;

 

- стратегия сокращения  расходов достаточно близко к  стратегии сокращения, так как  ее основной идеей является  поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает  отличительными особенностями, которые  состоят в том, что она больше  ориентирована на устранение  достаточно небольших источников  затрат, а также в том, что  ее реализация носит характер  временных или краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии  связана со снижением производственных  затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением  персонала, прекращением производства  неприбыльных товаров и закрытием  неприбыльных мощностей. Можно  считать, что стратегия сокращения  затрат переходит в стратегию  сокращения тогда, когда начинают  продаваться подразделения или  же в достаточно большом объеме  основные фонды.

 

В реальной практике фирма  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у многоотраслевых  компаний. Фирма может производить  и определенную последовательность в реализации стратегии. По поводу первого  и второго случая говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию.

 

В качестве стратегии развития рекламно-полиграфическая группа осуществляет стратегию концентрированного роста, т.к. постоянно идет процесс изменения  продукта ко все более высокому качеству, компания пытается увеличить свою долю рынка и за счет увеличения объема изготовляемой продукции, и за счет изготовления нового продукта.

 

Еще я считаю, что подойдет к данной организации стратегия  сокращения, т.к кризис. Поэтому, можно  сказать, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

11. Пути реализации стратегии.

 

Путь 1: Сокращение штата

 

Путь 2: Объединение отделов

 

2 вариант:

 

Путь 1:реорганизация предприятия

 

Путь 2:оказание новых видов  услуг, новый сайт фирмы, более красочный  и привлекательный, привлечение  клиентов внутренней рекламой (лучшие работы).

 

 

 Заключение

 

В данной курсовой работе на основании сделанных анализов можно  сделать вывод, что организация  конкурентоспособна.

 

В ходе работы была выявлена стратегия для достижения развития бизнеса, а так же были выявлены сильные  и слабые стороны, возможности и  угрозы организации. Для дальнейшего  существования этой организации, я  считаю, надо устранить слабые стороны  и угрозы, укрепить сильные стороны  и осуществить возможности. В  крайнем случае, из выше всего указанного, при не выполнении этих условий организация  долго не просуществует.

 

 

 Список литературы

 

1. Виханский О.С. Стратегическое  управление: учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономисть,2005. – 296 с.: ил.

 

2. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся  по специальности 061100 «Менеджмент  орг.»/ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.  – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во  ОМЕГА – Л,2006. – 464 с.: ил.