Разработка и реализация стратегии развития организации «Мюрэл»

 

8. Анализ внутренней среды

 

Для более глубокого рассмотрения организации необходимо исследовать  ее систему управления, анализ структуры, срезы внутренней среды.

 

Система управления - это  организационная система, состоящая  из двух подсистем, представляющих субъект  и объект управления, прямых и обратных связей между ними, где субъект  управления (или управляющая система) формирует цели, принимает решения  для поддержания стабильности или переводов всей системы управления на качественно иной уровень, а объект управления - это управляемые системы.

 

Субъект управления осуществляет управленческое воздействие на объект управления. Управленческое воздействие - это приемы влияния субъекта на объект, осуществляемое с помощью  методов управления.

 

В каждой системе управления между субъектом и объектом управления

 

В данной организации прямая связь (т.е. воздействие субъекта управления на объект) осуществляется посредством  распоряжений, приказов по личному  составу предприятия, об изменениях, происходимых внутри организации, и  др. Обратная же связь (реакция объекта  на управленческое воздействие) заключается  в еженедельных совещаниях, на которых  каждый сотрудник может выдвинуть  вопрос о корректировке какого-либо принятого субъектом решения.

 

 

 Структура организации.

Генеральный директор

 

Бухгалтерия  

Производственный отдел

 

Дизайнерский отдел

 

 

 

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционировании организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация.

 

Срезы внутренней среды.

 

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

 

- взаимодействие менеджеров  и рабочих;

 

- наем, обучение и продвижение  кадров;

 

- оценка результатов труда  и стимулирование;

 

- создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

 

Организационный срез включает:

 

- коммуникационные процессы;

 

- организационные структуры;

 

- нормы, правила, процедуры;

 

- распределение прав и  ответственности;

 

- иерархию подчинения.

 

В производственный срез входят:

 

- изготовление продукта;

 

- снабжение и ведение  складского хозяйства;

 

- обслуживание технологического  парка;

 

- осуществление исследований  и разработок.

 

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие  стороны, которые связаны с реализацией  продукции:

 

- стратегия продукта, стратегия  ценообразования;

 

- стратегия продвижения  продукта на рынке;

 

- выбор рынков сбыта  и систем распределения.

 

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

 

- поддержание должного  уровня ликвидности и обеспечение  прибыльности;

 

- создание инвестиционных  возможностей и т.п.

 

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной  культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

 

10. Маркетинговый анализ

 

Маркетинг играет особую и  исключительную важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и  тем самым обеспечивает более  гибкое и адаптивное включение фирмы  в окружающую среду. Маркетинг и  стратегическое управление находятся  в диалектическом взаимодействии. С  одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ  стратегического управления. В то же время переход к стратегическому  управлению послужил мощным импульсом  к развитию маркетинга и изменению  его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

 

Маркетинговый анализ включает сбор информации о деятельности предприятия  и изучение ее по нескольким аспектам:

 

 

товар

 

 

цена

 

 

место

 

 

продвижение

 

Товаром моей организации  являются визитки, календари, блокноты, буклеты, листовки.

 

Цена: визитки –

 

календари –

 

блокноты –

 

буклеты –

 

листовки -

 

До «Мюрэл» очень удобно добираться, т.к в она расположена  в центре Москвы и можно быстро добраться до места расположения.

 

Продвижением продукта является реклама, правда она недостаточна велика. Реклама размещается на календарях, в газетах, в интернете.

 

 

10. Выбор стратегии организации

 

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через  длительный промежуток времени. Далее  фиксируется, что необходимо сделать  для того, чтобы достичь этого  конечного состояния. После этого  составляется план действий с разбивкой  по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание  стратегии существовало в системах централизованной плановой экономикой.

 

При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного  плана.

 

При втором понимании стратегии, который используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, система взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

 

Такое понимание стратегии  исключает детерминизм в поведении  организации, так как стратегия, определяя направление в сторону  конечного состояния, оставляет  свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию  в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

 

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля бизнесов, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

 

Основными ключевыми факторами, которые должна быть в первую очередь  учтены при выборе стратегии, следующие.

 

Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы  в зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию  концентрированного роста либо же стратегию  интегрированного роста.

 

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстро растущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения.

 

Матрица Томпсона - Стрикланда

 

Матрица показывает выбор  стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалентна росту отрасли) и от конкурентной позиции рынка.

Быстрый

 

II. Квадрант стратегий.

 

1. Пересмотр стратегий  концентрации

 

2.Горизонтальная концентрация  или слияние

 

3.Сокращение

 

4.Ликвидация

 

Слабая конкурентная позиция 

рост рынка

 

I Квадрант стратегий.

 

1.Концентрация

 

2.Вертикальная интеграция

 

3.Центрированная диверсификация

 

Сильная конкурентная позиция

 

Ш Квадрант стратегий.

 

1. Сокращение расходов

 

2. Диверсификация

 

3. Сокращение

 

4. Ликвидация

 

медленный 

IV Квадрант стратегий

 

1.Центрированная диверсификация

 

2.Конгломеративная диверсификация

 

3.Совместное предприятие  в новой области

 

рост рынка

 

 

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии  роста, даже несмотря на то, что для  этого есть все предпосылки как  на рынке и в отрасли, так и  в потенциале фирмы.

 

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет  пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые  перспективы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремится любыми способами избегать риска. И это отношение может  быть решающим в выборе стратегии.

 

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие  финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии  поведения находятся в гораздо  лучшем положении и имеют для  выбора гораздо большее число  вариантов стратегии, нежели фирмы  с сильно ограниченными финансовыми  возможностями.

 

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничителем  при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним  из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым  производствам либо же к качественному  технологическому обновлению существующего  производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности  полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

 

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования  своего потенциала. В ряде случаев  внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные

 

факторы. Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  правовым регулированием поведения  фирмы, а также социальными ограничениями.

 

Типы эталонной стратегии.

 

Выделяют 4 типа эталонных  стратегий реализация которых в  большинстве случаев применяется  на практике.

 

1)Стратегии концентрированного  роста.

 

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и  рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

 

Конкретными типами стратегии  первой группы являются следующие:

 

- стратегия усиления позиций  на рынке, при которой фирма  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Этот  тип стратегии требует для  реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления так называемой  горизонтальной интеграции, при  которой фирма пытается установить  контроль над своими конкурентами;

 

- стратегия развития рынка,  заключается в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

 

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задач  роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на уже освоенном  фирмой рынке.

 

2)Стратегии интегрированного  роста.

 

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычная фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма  может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.