Разработка и реализация стратегии развития организации «Мюрэл»

 

3. Анализ пяти сил конкуренции  Портера

 

Целью анализа является выявление  тех составляющих компаний, на основании  которых можно разработать эффективную  стратегию.

 

Модель пяти конкурентных сил Портера.

 

Модель используется для  анализа привлекательности отрасли. При этом учитывается пять основных конкурентных сил:

 

 

Входные барьеры;

 

 

Угроза появления товарозаменителей;

 

 

Рыночная власть покупателей;

 

 

Рыночная власть поставщиков;

 

 

Конкуренция внутри отрасли.

 

Входные барьеры достаточно гибкие и вход организации на данный рынок не сильно ограничен какими-то факторами, т.е достаточно легко  войти на данный рынок.

 

Одним из важных факторов конкурентоспособности  организации являются производители  замещающих продуктов, т.е товарозаменители, но таковых в данной отрасли нет.

 

Анализ покупателя в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое.

 

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению  к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно  ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы  в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько  существенно для него качество покупаемой продукции. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто  платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все  три функции выполняет одно и  то же лицо.

 

Покупателями производимой моей фирмой продукции являются юридические  лица, поэтому они хотя и имеют  силу торговаться, прибегают к ней  крайне редко, так как финансы  на рекламу в большинстве случаев  уже занесены в их смету. Объем  сбыта продукции практически  невозможно спрогнозировать потому, что полиграфическая продукция  изготовляется только под заказ.

 

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого  организацией продукта.

 

Поставщики материалов и  комплектующих изделий, если они  обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы построить такие  отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

 

При изучении поставщиков  материалов и комплектующих в  первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики:

 

- стоимость поставляемого  товара;

 

- гарантия качества поставляемого  товара;

 

- временной график поставки  товаров;

 

- пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки  товара.

 

Моя рекламно-полиграфическая  группа имеет хорошо развитую и давно  устоявшуюся сеть поставщиков, которые  всегда и в обязательном порядке  отвечают за качество своего товара, за своевременность его доставки. Так  как наши поставщики являются довольно крупными организациями, то ассортимент  предлагаемых ими услуг широк, на нужные услуги всегда предлагается скидка в связи с долговременностью  и проверенным качеством совместной работы.

 

Компания «Мюрэл» является довольно сильным конкурентом внутри своей отрасли на своем уровне, т.к. она занимается как изготовлением  больших тиражей, так и маленьких, что очень важно для мелких и бюджетных организации (не все  организации такого рода соглашаются  на небольшие по численности тиражи, а если же соглашаются, то по неприемлемой цене). Также конкурентоспособным  является оборудование для типографии в связи с тем, что генеральный  директор четко следит за содержанием  и обновлением машин. Естественно  это влечет за собой высокое качество изготовляемой продукции, таким  образом она всегда востребована.

 

Моя фирма имеет множество  конкурентов таких, как «Тон-Пресс», «Визарт», «Принт-Хаус», которые имеют  приблизительно равные с «Мюрэл»  параметры.

 

4. Анализ конкурентной  силы

 

Оценка конкурентных преимуществ  предприятия осуществляется с помощью  Бенчмаркинга. Это означает проведение сравнительного анализа ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия по следующей  методике.

 

Методика анализа:

 

1)Выделяют ключевые факторы  успеха.

 

2)Каждой из характеристик  экспертным путем присваивают  удельный вес, эти веса в  сумме дают единицу.

 

3)Оценивается каждый фактор  по пятибалльной шкале.

 

4)Взвешенная оценка получается  путем умножения удельного веса  характеристики на выставленный  балл. Затем показатели суммируются  по вертикали и определяется  место среди конкурентов.

 

Полученная матрица показывает лидера в стратегической группе.

КФУ 

вес 

«Тон-Пресс» 

«Визарт» 

«Мюрэл»

 

Объем продаж 

0,1 

4 

4 

5

 

Прибыль 

0,2 

4 

5 

5

 

Имидж 

0,1 

3 

4 

4

 

Ассортимент 

0,1 

4 

4 

5

 

Качество 

0,2 

4 

3 

5

 

Цена 

0,2 

3 

4 

5

 

Реклама 

0,1 

4 

4 

5

 

Всего: 

1 

3,7 

4 

4,9

 

 

5.Анализ привлекательности  отрасли

 

Матрица привлекательности  отрасли

 

Одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательности отрасли – конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией  МакКинзи для фирмы «Дженерал  Электрик».

 

Как следует из названия матрицы, позиционирование стратегических единиц бизнеса (СЕБ) ведется в системе  координат, одной из осей которая  является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью – конкурентная позиция  СЕБ в ее отрасли.

 

Давайте рассмотрим то, как  строится эта матрица.

 

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие  действия.

 

1.Устанавливается набор  параметров, по которым будет  оцениваться привлекательность  отрасли. Такими параметрами могут  быть интенсивность конкуренции,  прибыльность отрасли, рост отрасли,  ее размер, технологическая стабильность  и т.п.Разработчики матрицы сами  определяют то, какие параметры  учесть при оценке отрасли,  и то, какова должна быть степень  детализации при выборе отдельных  конкретных параметров.

 

2. Разработчики матрицы  дают каждому параметру вес  его относительной значимости  для фирмы. Тем параметрам, которые  с точки зрения фирмы наиболее  важны для оценки привлекательности  отрасли, даются более высокие  веса. И соответственно менее  важным – меньшие веса. Для  удобства проведения расчетов  веса распределяются таким образом,  чтобы их сумма равнялась единице.

 

3. Каждому из параметров  дается оценка степени его  привлекательности для компании  в оцениваемой отрасли. Эта  оценка параметров ведется в  зависимости от того, насколько  заключенная в параметре характеристика  отрасли несет в себе возможности  для достижения целей фирмы.  Оценка ведется по пятибалльной  шкале: 5 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный  параметр.

 

4. Оценка относительной  значимости каждого параметра  умножается на соответствующую  оценку привлекательности этого  параметра и все эти произведения  складываются. В сумме получается  интегральная оценка привлекательности  отрасли. Максимальная оценка  привлекательности отрасли может  быть 5,а минимальная - 1. 

Вес 

«Мюрэл»

 

Рост отрасли 

0,2 

5

 

размер 

0,15 

5

 

доходность 

0,3 

4

 

Интенсивность конкуренции 

0,25 

4

 

Техническая оснащенность 

0,1 

5

 

Всего: 

1 

4,45

 

 

После того как получены оценка привлекательности отрасли и  оценка конкурентной позиции, строится матрица привлекательности отрасли.

 

Она показывает место предприятия  в отрасли. По горизонтали откладывается  конкурентная позиция, а по вертикали  привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень  привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позицировании  СЕБ (продуктов) указывает на то, какое  место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

 

Бизнесы (продукты), оказавшиеся  в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует  приложить большие усилия по улучшению  их конкурентной позиции.

 

6. SWOT-АНАЛИЗ

 

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (СВОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и  внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек  связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Выявим силу и слабость рассматриваемой компании, ее возможности  и угрозы.

Внутренние сильные 

Внешние возможности

 

стороны 

фирмы

 

• репутация, проверенная 

• привлечение новых

 

годами; 

клиентов;

 

• постоянное руководство; 

• новое оборудование,

 

•высококвалифицированные 

позволяющее расширить

 

специалисты; 

ассортимент

 

• тесное сотрудничество с 

изготовляемой

 

большими типографиями; 

продукции.

 

• своевременная и удобная 

 

система доставки продукции; 

 

• удобное расположение 

 

(центр Москвы). 

 

 

Внутренние слабые стороны 

Внешние угрозы

 

• отсутствие специалистов в 

• появление более

 

области компьютерных 

сильного конкурента;

 

программ; 

• увеличивается

 

• частый сбой оборудования 

требовательность

 

из-за некачественной 

клиентов.

 

наладки; 

• кризис

 

• маленькое количество 

 

собственной рекламы. 

 

 

Против выявленных внешних  угроз можно противопоставить сильные  стороны организации. Так, например, против увеличения требовательности клиентов можно поставить новое оборудование, которое позволяет увеличить  качество полиграфической продукции  и творческий потенциал компании, способный удовлетворить все  требования клиентов. Противопоставлением  более сильному конкуренту будет  также являться высокое качество продукции, высококлассное обслуживание, удобные для заказчиков сроки  изготовления, доставки и тиражи.

 

7. Портфелъный анализ

 

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой  сопоставляются стратегические позиции  каждого структурного подразделения  диверсифицированной компании. Матрица  может быть построена на основе любой  пары показателей, характеризующих  стратегические позиции. Наиболее существенными  являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность  отрасли, конкурентоспособность и  стадия развития данного продукта или  рынка. Метод портфельного анализа  состоит в том, чтобы определить шансы и риски определенного  продукта или все бизнес единицы  по определенным критериям. Этими критериями могут быть две величины:

 

 

доля рынка (относительное  конкурентное преимущество);

 

 

рост рынка (объем рынка, объем продаж). Портфельный анализ характеризуется матрицей Бонстонской  Консалтинговой группы (БКГ).

Звезды   

Вопросительные

 

знаки

 

визитки, листовки, календари   

плакаты 

 

Дойные коровы   

Собаки 

 

блокноты, буклеты   

открытки 

 

 

Применяется следующая их классификация:

 

- вопросительный знак  – высокий темп роста, низкая  доля рынка. Для увеличения  доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт  в звезду;

 

- звезда – высокий темп  роста, высокая доля рынка.  Продукт может давать достаточно  денег, чтобы поддерживать свое  существование, хотя могут наблюдаться  финансовые сложности;

 

- дойная корова – низкий  темп роста, высокая доля рынка.  Продукт дает большое поступление  денег, которые могут идти на  проработку вопросительных знаков  и выращивание звезд;

 

- собака – низкий темп  роста, высокая доля рынка.  Продукт требует большого внимания  и усилий со стороны руководства.  В то же время он не приносит  денег и прибыли либо же  дает очень низкую финансовую  отдачу.