Разработка и обоснование экономической эффективности нововведений в области организации отбора персонала

 

Отбор работников в Отдел персонала в ЗАО «Байер» производится следующим образом:

• разработка требований к должности
• размещение вакансии
• поиск претендентов
• проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью
• собеседование с менеджером по персоналу
• по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)
• адаптация нового сотрудника.

 

2.2. Описание инновации  в кадровой работе.

    По моему мнению, вышеописанная  процедура отбора не совершенна.  Для более качественного отбора кандидатов в отдел персонала необходимо ввести этап прохождения Центра оценки. Процедура оценки позволит выявить на практике профессиональные навыки и качества, необходимые сотруднику для оперативного и эффективного выполнения должностных обязанностей. 

    Центр оценки — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

   В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников.

  Процесс оценки происходит  в 3 части:

    I часть - тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6–8 компетенций, в таком случае проведение тестирования займет 1 час.

    Для группы, состоящей из 10 человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу.

    II часть -  групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

    III часть - индивидуальная презентация. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи).

Таблица 4 «Оперограмма выполнения функции «найма и отбора персонала»

Наименование	Исполнители
операции	Кандидат	Менеджер УП	Рук - ль УП	Рук – ль отдела
1.Определяется потребность в  персонале			Х	Х
2.Определяется перечень хар–к, по которым будет оцениваться  кандидат			Х	Х
3.Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов		Х	Х
4.Осуществляется проверка кандидатов  в целях отсева с помощью  телефонного интервью	Х	Х
5.Осуществляется первичное собеседование  с кандидатом менеджером УП	Х	Х
6.Осуществляется оценка кандидата		Х	Х
7.По итогам собеседования прием  кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)			Х	Х

 

Оперограмма выполнения функции «найма и отбора персонала» с Центром Оценки:

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Центр Оценки	Менеджер УП	Рук – ль УП	Рук – ль отдела
1.Определяется потребность в  персонале				Х	Х
2.Определяется перечень хар–к, по которым будет оцениваться  кандидат				Х	Х
3.Размещается вакансия и непосредственно  осуществляется поиск кандидатов			Х	Х
4.Осуществляется проверка кандидатов  в целях отсева с помощью  телефонного интервью	Х		Х
5.Осуществляется первичное собеседование  с кандидатом менеджером УП	Х		Х
6.Осуществляется прохождение Центра  Оценки	Х	Х
7.Осуществляется обработка результатов прохождения Центра Оценки		Х	Х
8.Осуществляется оценка кандидата			Х	Х	Х
9.По итогам собеседования прием  кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)				Х	Х

 

Таблица 5«Схема функциональных взаимосвязей»

Функция	Руководитель отдела УП	Центр Оценки	Кандидат на выбранную должность	Руководитель отдела(подразделения)
Осуществление оценки персонала	Р,С	О,П	У	Р,С

 

Примечание:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П – предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С – согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

 

В данной работе будет рассмотрена процедура внедрения оценки персонала для кандидата на должность коучера (бизнес-тренера) в отдел персонала.

Обязанности:

• Планирование процесса обучения в целом: от выявления потребности до оценки эффективности;
• Проведение тренингов/семинаров/коуч-сессий для линейных руководителей;
• Полевое обучение, посттренинговое сопровождение;
• Разработка учебных презентаций, видеороликов и т.д;
• Отчетность.

    Таким образом, на Центре оценки кандидату на данную должность необходимо проявить свои навыки в предложенной ситуации.

    Компания формирует собственный набор компонентов для Центра оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами — это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Таблица 6 «Классификационная характеристика нововведения в кадровой работе»

Классификационный признак	Значения признака
1. Жизненный цикл организации- инноватора	Становление
2. Причина нововведения	Изменения на макроэкономическом  уровне
3. Сфера нововведения	Технология отбора, оценки и использования персонала
4. Степень новизны	Относительная
5. Объект управления персоналом, на который направлено нововведение	Отдельные категории персонала
6. Глубина преобразований	Локальные
7. Вид новшества	Новая процедура

 

В целом, система отбора персонала в ЗАО «Байер» соответствует высоким стандартам, что позволяет занимать лидирующее положение в заданном регионе и своем сегменте рынка.

 

2.3. Оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения.

     В графу 2 таблицы  записываются формулировки  рисков по стадиям организации и внедрения нововведения.

    Каждому риску присваивается балльная оценка в соответствии с вероятностью его наступления (графа 3):

• 0 – несущественный риск
• 25 – существует малая вероятность риска
• 50 – вероятность наступления или не наступления риска одинакова
• 75 – вероятность риска велика
• 100 – риск реализуется наверняка

   В зависимости от степени влияния на результат каждому риску ставится приоритет (графа 4):

• 1 – наступление рисковой ситуации приведет к невозможности нововведения (недопустимый риск);
• 2 – наступление рисковой ситуации приведет к ухудшению финансового положения организации (высокий риск);
• 3 – убытки от возникновения рисковой ситуации могут быть покрыты прибылью от других областей (умеренный риск);
• 4 – наступление рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения организации (допустимый риск).

    В соответствии с присвоенными приоритетами каждому риску ставится вес (графа 5):

• Приоритет 1 – 0.1
• Приоритет 2 – 0.075
• Приоритет 3 – 0.05
• Приоритет 4 – 0.01

Рассчитывается общая оценка каждого риска (графа 6): значение графы 3´значение графы 5.

    Рассчитывается оценка риска по этапам (разработка, организация, внедрение) как сумма рисков графы 6.

    Рассчитывается общая оценка риска за нововведение как сумма оценок рисков по этапам.

Таблица 7 «Оценка рисков»

№ п\п	Название рисков	Балльная оценка рисков	Приоритет риска	Вес риска	Общая оценка риска
1	2	3	4	5	6
1	Затраты на проведение мероприятий	50	3	0.05	2.5
2	Информационная недостаточность	50	4	0.01	0.5
3	Долгие согласования	100	4	0.01	1
4	Неправильная постановка целей и задач	50	4	0.01	0.5
5	Неправильный подбор разработчиков	50	3	0.05	2.5
	Итого за этап внедрения				7
	Общая оценка риска по нововведению				7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проектная часть

Оценка экономической эффективности

проекта совершенствования технологии управления персоналом

в организации.

    Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

    Для того, чтобы отобрать соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти значения получают посредством анализа содержания работы.

    Составим продуктово- тематический план нововведения.

Таблица 8 «Продуктово- тематический план нововведения»

№ п.п.	Содержание работ, результат и форма его представления	Срок вы-пол-не-ния	Ответственные исполнители	Источники информации  и   ресурсы
1	2	3	4	5
1.1.   1.2.     1.3.   1.4.	Определение потребности в нововведении Сбор информации о нововведениях   Предварительный отбор нововведений Принятие решения о нововведении	1 мес.   1 мес.     1 мес.   3 дня	Руководитель организации Служба управления персоналом Руководитель организации Заинтересован-ные подразде-ления и должностные лица	Отчеты   Выставки, СМИ и т.п.   Средства обработки данных   -
2.1.	Определение уровня восприимчивости персонала организации (подразделения) к нововведению	3 мес.             .	Служба управления персоналом, руководители подразделений	Услуги кадровых агентств
3.1.         3.2.	Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения Перевод организации на работу в новых условиях	1 мес.         1. мес.	Служба управления персоналом     Руководитель организации	-/-         -/-